如何合理分工，在實際工作中，經常會遇到大家一起做一件事情的時候，團隊的本質就是通過分工與協作，分工合理，能調動員工的積極性，那麼下面看看如何合理分工。
1、能力適配原則
團隊分工，首先要把合適的人放在合適的位置上，人崗匹配非常重要。團隊的最小組成單元是崗位，管理者需要定義崗位的職責及所要求的能力，然後在進行招聘或者內部人員選拔的時候，優先選擇符合崗位要求的員工，把合適的人放在合適的崗位上。
當然，一定會有一些新員工在能力和技能方面還不足以完全適配崗位的要求，或者內部轉崗的老員工的能力也可能不適配新的崗位。
對於這些人崗不匹配的情況，管理者要關注員工技能和能力的提升，通過培訓、在崗輔導等方式，使員工與崗位的匹配度持續提升。另外，企業崗位的工作內容也會隨着環境的改變而不斷髮生變化，對於員工而言，要主動學習，使自己能不斷適配崗位的要求。
2、責權對等原則
每個員工在承擔相應的分工時，都需要被賦予相應的權力，這就是責權對等。如果管理者只是給員工安排工作，而不賦予他們一定的權力，就會導致員工在遇到問題時都要找上級溝通確認。
我見過很多民營企業的高層，他們特別忙，每天要審批很多流程，這樣的忙，意義並不大。
事無鉅細的工作結果都由領導在把關，那麼員工就只是完成工作的工具，而不是一個有主觀能動性的人，這樣既不能鍛鍊員工的責任心，也不能提高員工的能力。
當然，並不是說權力需要完全下放，而是要在可控的前提下做出合理的權限安排，以保證團隊運作的'效率。
3、有效協同原則
既然是團隊工作，很多時候都會涉及內外部協同。在分工的時候要注意，不能把分工分得過細。分工過細會導致崗位能力單一，更麻煩的是增大了協同的難度。
通常來講，同一個團隊內部的協同會相對容易，在同一個團隊內，大家的目標是一致的，必要時團隊負責人還可以加以協調和干預。
組織中最難的協同往往出現在跨部門團隊或崗位之間。要在分工中強化協同，就需要針對要協同的崗位，設置相關的考覈指標，以強化協同性。
華爲的核心價值觀是“以客戶爲中心”，那麼不只是服務人員需要對客戶滿意度負責，銷售人員也一樣要對客戶滿意度負責。這樣，這兩個崗位的分工就能體現協同性了，這也一定程度上解決了內部衝突和矛盾。
1、部門的工作是每個人工作的有機總和。團隊的本質就是通過分工與協作，共同完成一致的目標。只有分工清晰，才能去談協作。
2、分工清晰有利於壓實責任、明確貢獻。如果分工不清晰，團隊成員的工作混爲一談，不利於壓實責任，工作容易變成一窩蜂地衝、卻不見得取得效果；如果成功了，也不利於分清貢獻，對大家激勵作用不足。
3、改善團隊氛圍，降低溝通成本。如果分工不清晰，那麼負責人佈置工作就只能靠個人判斷、或與團隊成員關係的'親疏遠近，容易導致忙閒不均；同時，團隊成員之間的工作界限不清晰，也容易扯皮或產生不必要的矛盾與誤會。
所以，作爲團隊負責人，一定要學會科學合理地做團隊分工。
把分工細化
位於芝加哥的健康學校午餐供應商OrganicLife的CEOJonasFalk與合夥人JustinRolls對各自的工作有明確的規劃。Falk 說：“我五年都沒有處理過稅務問題，而Justin從18歲起就按季度交稅。他善於處理文件工作，注重細節，我可受不了這些，我喜歡創造性的工作。正是我們的各有所長確保了公司的成功。”
位於麻省欣厄姆的BeantownBedding是一家生產生態環保牀上用品的公司，公司創始人KirstenLambert和JoanRipple認爲另一個決定分工的重要因素在於生活方式的同異。
Ripple說：“Kirsten是個夜貓子，而我喜歡在早上工作。但這是有好處的，因爲她可以在晚上處理一些緊急事務的後續工作，而我可以在早上做相同的事兒。這進一步深化了我們工作，並提供了不同的'視角。”
即使分工明確了，靈活性仍是關鍵。有時爲了公司的利益，你要模糊界限。例如，無論相關的工作是不是屬於你的責任範疇，當涉及到人際關係時，你也責無旁貸。
Ripple承認：“有時我們的職責分工是基於工作本身，但有時人際關係說了算。我們都需要知道，當這樣的情況發生時，越界是無可厚非的。”當他們的一個重要顧問因爲個人關係更喜歡和Lambert一起工作時，她便果斷參與了本職之外的、工作。
有時當誰都不願接手某項工作時，合夥人們也會面臨僵局。Fedders建議這種時候可以採取輪流制，即“你做一年，我做一年”。如果你和你的合夥人堅決不想接這個燙手山芋，那麼不妨考慮外援。
Ripple曾就網頁設計、經營和可持續發展方面尋求外援。她說：“不要害怕外包，這本來就是術業有專攻。當我們陷入困境時，接受外界專業的援助無疑是值得的。”
把責任說清
即使工作描述已經很清楚了，Fedders認爲最好還是就各個層面正式明確一下各人的職責，特別是涉及到高層運作方面時，而不只是問問“銷售是你負責還是我負責”。你們應該更深入地探討，問清他是否也負責銷售結構、賠償和新客戶發展。她說：“分工越明確，你就能做得越好。”
她建議使用一些常見的組織工具，比如一個完善的但可能略顯過時的組織架構圖。她說：“只用在紙上以某種方式寫下來，哪裏是你的責任範圍，哪裏是我的。然後在每個範圍內將所有工作細化。”
Fedders建議，即使在責任都明確以後，也要不時再拿出來看看。“創業初始階段和成長階段所需要的領導風格是不同的。當企業逐步發展，有更多的人加入，責任就需要進一步細分。所以當企業高速發展時，不時重審這些責任範圍是關鍵。”
保持溝通
經常溝通並不僅僅是爲了責任，而是要讓合夥人都能對公司發展有完整清晰的概念。但是對於一個發展中的公司來說，各人工作量的不同可能會增加執行難度。
H、Bloom初創時，Burkhart和Pandan有大把的時間討論工作。但是當他們的業務拓展到華盛頓，情況發生了變化。Burkhart說： “他專注於紐約的業務，而我轉戰華盛頓，我們失去了那種聯繫，我們不像從前那樣頻繁聯絡了，因此對於發展方向的步調也不一致了。”
於是兩個人商量出一個高效的每週會議日程——早餐、晚餐或期間的任意時刻。這也爲其他創業者提供了借鑑。AileronInstitute的 Fedders認爲：“當你有自己的責任時，保持經常性的溝通既花時間又花精力，但是隻有這樣才能保持強大。如果你做不到，就有可能對公司造成極大的危害。”
成功合夥人的共同之處在於他們對於公司具有相同的核心價值觀，並堅信公司的成功高於一切。OrganicLife公司的Falk說：“我們都很關注食品和這一領域的一切，以及能向人們提供什麼服務，這些共同信念讓我們彼此信任。
相信對方能按照自己的判斷做好分內之事。每天我們要處理的工作成百上千，如果你要花時間琢磨你的合夥人在做什麼，或是爭論誰來做，那你永遠也不會成功。”
H、Bloom公司的Burkhart還說：“即使我們有了分歧，我們也知道這是對事不對人，過不了多久我們又能彼此信任，重新去做各自的工作，承擔各自的責任，比我們認識的其他合作伙伴做得更好。”
