心理學把積極性看成是人在心理能動狀態下的一種行爲的動力表現。它包括人的認知、情感、意志等多種心理成分處於興奮活躍狀態，使人的智力、體力、能力發揮出最大的活力，成爲人的行爲的推動力。如何提高員工工作積極性呢？
每當與擔任企業領導職務的朋友閒侃，他們大都感到“活得很累，管好企業太難”，尤其是抱怨員工人心不蠱，毫無積極性。據說有的企業家爲了管好一個企業弄得終日心力交瘁，有的甚至於壯志未酬就英年早逝。企業管理感到“累”者，多是因爲“事必躬親”或追求“盡善盡美”，唯恐企業出現這樣那樣的問題而終日處心積慮，但下屬員工卻毫無感覺，甚至麻木不仁。越是這樣，企業往往越是到處冒煙。不是這兒有事，就是那兒出了點麻煩。不親自處理又不放心，結果，領導奔波勞累之極而收效甚微。司馬光在《資治通鑑》上開頭就說：“夫以四海之廣，兆民之衆，受制於一人，雖有絕倫之力，高世之智，莫不奔走而服役者……”。在很多單位中，領導層也意識員工積極性的重要性，有人曾沿用過去那種單純的、說教式的思想教育的方法。結果面對新的社會形勢，顯得力不從心；有人曾借鑑西方的管理經驗，大搞物質刺激，濫發獎金，結果事與願違，不僅員工的積極性沒有調動起來，反而引起了員工之間的攀比心理、人際矛盾。看來工作的關鍵是管理，管理的關鍵是管人，管人的關鍵是調動人的積極性。關於人的積極性的調動，的確是一個複雜而又古老的問題,而要調動員工的積極性，重在激發員工內在的工作動機，這纔是員工工作積極性的根本，這也是每一位管理者所追求的，同時也是企業能否實現其價值目標的重要決定因素。在本篇中，我們將從管理學的多方面多角度深入探討影響員工工作積極性的各種因素，並從領導者氣質、工作氛圍和員工的自我激勵等多方面提出調動員工積極性的有效措施,讓管理者在快樂中和所有員工步調一致，積極主動的朝着同一目標前進。
什麼是積極性呢？心理學把積極性看成是人在心理能動狀態下的一種行爲的動力表現。它包括人的認知、情感、意志等多種心理成分處於興奮活躍狀態，使人的智力、體力、能力發揮出最大的活力，成爲人的行爲的推動力。那麼人的積極性是怎樣形成的呢？心理學家研究表明：人的積極性行爲有其形成的規律，從其產生的心理機制來看，它由需要-→動機-→行爲-→目標四個階段構成。從中我們可以看出，需要是人的積極性行爲的基礎和源泉。由於需要的驅使，使人產生動機，從而引發人的行爲。同時，目標作爲行動結果的超前反映，它能促使人的需要轉化爲動機，對人的行爲起着導向、激勵等作用。需要、動機、目標是構成人的積極性行爲的心理動力的主要因素。人們追求的需要層次越高，目標越明確、動機越強烈，其行爲的內在動力也就越大，因而其工作積極性也就越高漲、越持久。因此，我們要善於在滿足員工基本需要的基礎上，去激發他們產生高層次的需要。啓發他們樹立成就目標，從而實現“爲工作而激勵，用工作去激勵”的構想，這是最重要的調動積極性的好辦法。所謂激勵，是指通過一定的刺激，激發人的動機，使人有一股內在的動力，向所期望的目標前進。如何運用激勵機制調動人的積極性，做好各項工作，這不僅對企業的興衰與發展至關重要，而且也是一個有效的領導者或管理者的主要職責和必備的管理素質。
一、滿足員工基本需求
需要層次理論將人的基本需求由低級到高級分爲五個層次。即：生理的需求、安全的需求、社交的需求、尊重的需求、自我實現的需求。其中生理的需求，也就是保障人們生存的物質享用方面的需要，如衣、食、住、行、醫療需求等，只有這種最基本需求被滿足到所維持生命所必須的程度後，其餘的幾種需求才能成爲新的激勵因素。安全的需求，也就是人身安全、勞動安全、職業安全、財產安全等等。在上述生理需求相對滿足後，安全需求就會表現出來。社交的需求是人們願意建立友誼關係，渴望得到支持和友愛，希望歸屬於某一羣體，爲羣體和社會所接納。尊重的需求，是指人都有自尊和被人尊重的需要，希望獲得名譽或威望，取得成績時，希望被人承認。自我實現的需求，是人最基本需求的`最高層次的需求。這種需求意味着人們希望完成與自身能力相稱的工作，使自身的潛在能力能夠發揮出來。站在管理者或領導者的角度，只有掌握人的需求才能積極創造條件去滿足人們的需要，有目的地引導需要，纔能有針對性地做好管理工作，從而達到激勵人的積極性的目的。
二、做到知人善任
所謂知人，就是了解下屬的德才學識、性格作風。大家雖朝夕相處，在同一單位的同一科室工作，但由於各人素質不同、才華各異，即使同一個人，能力也會因事因時而異，有的人辦事果斷、雷厲風行可性情急躁；有的人足智多謀、溫和可親卻優柔寡斷……作爲領導，必須針對各人特點，用其所長，避其所短。讓屬虎的上山,屬龍的下海。知人的另一面還包括樂作知音。關心愛護部下，滿足下級的心理和感情需要，積極幫助下屬解決實際困難，是調動工作積極性的重要途徑。“士爲知己者用”，理解、關心、信任、寬容和尊重人，着意創造心情舒暢的環境，人與人之間容易產生理智的共鳴與情感的呼應。因此，作爲最直接的上司，應經常找下屬談心，工作取得成績應及時表揚祝賀，遭到挫折不幸需關懷慰藉，同事間出現矛盾，應及時解決，努力再造愉快、寬容、理解和友好的氛圍，擺脫尷尬困境。一句話，要有意識地在相處中進行感情投資，給人以平易近人的感覺，使大家體味到集體的溫暖，在講政治、講正氣、講原則的前提下，適當地放鬆管理的“繮繩”，尊重人信賴人，給部下以平等的心理滿足。作爲領導，如果這也不放心，那也不放心，事必躬親，就是做兒子做孫子，也會上下不討好，而且會忙得焦頭爛額。高明的人懂得授權、善任、超脫的藝術，精於衝破繁雜事務的包圍，把應當委讓之權真正交給下屬，以最大的限度挖掘利用其能力，發揮積極性、創造性。這樣一方面使同事們有一定的自主權和發揮才能的天地，另一方面能極大地激發同事們的信任感和工作熱情，從而司其職、盡其責、得其智、成其事，而且也能使自己集中精力抓大事，種好“責任田”。
三、創造和諧環境
由於工作單位人員性格、閱歷和分工不同，工作中難免出現矛盾和不協調現象，這就要求領導善於站在全局的高度，充分發揚民主，廣泛聽取不同意見，與下屬倡“和”，搞好團結，增強凝聚力和向心力，發揮好整體功能。但是，與下屬倡“和”，並不是單純的無原則的調和。相反，該民主的時候民主，該集中的時候集中，該批評的時候一定要批評。只“和”不“統”是自由主義，只“統”不“和”是家長作風。爲此，在具體工作中，要唱好“將相和”，正副職、同志間要互相尊重，互相支持，遇事多商量，多通氣，自覺做到“內圖同心協力，外謀合作支持”。努力彈好內部“協奏曲”，統籌兼顧，及時集中，大膽決策，真正做到能夠提得起，放得下，撒得開，統得攏。在“和”與“統”的辯證關係中，還應重視一個教育問題，堅持學習制度，用正確的理論引導人，用先進的事蹟激勵人，用反面的事例告誡人。同時對下級的缺點和錯誤要敢於批評，這是真心愛護同事、認真履行職責的要求。但批評必須掌握方式方法，注意分寸、環境，要區別不同對象，採取不同形式。開展批評還要考慮被批評者的處境、態度，若對方一時不能接受，應及時緩和氣氛，批評的態度要誠懇，不能採用諷刺、挖苦的口吻，若批評錯了，要敢於主動認錯，消除隔閡，以利團結。
四、做到以幫促管
追求上進、渴望成材是一般人的共同心理。作爲領導對屬下的進步和成長應時刻關心，盡力幫其向上發展。那種怕“紅杏出牆”、人才外流的意識，或以本位利益爲出發點，不給同事提供施展才能的機會的思想是錯誤的，是目光短淺的做法。“武大郎開店”式的領導是很難使同事把全部精力傾注在工作上的。所以，我們要想方設法，並用行動使其感到領導有支持人才脫穎而出的襟懷與熱誠，只有這樣，部下才能最大限度地發揮工作積極性和創造性，齊心協力地想工作之所想。在幫助同志上進的過程中，人人都能樹立起集體榮譽感，對每項具體的工作大家都能積極地提出想法和建議，形成一種不怕辛苦困難、團結奮鬥的單位工作氛圍，使個體的自覺工作精神，像鹽撒在血裏一樣，溶化於單位總體工作裏，使管理意圖溶於同志們的自覺行動之中。
五、善用激勵手段
激勵方式要因人而異、靈活多樣，適應不同年齡、不同愛好、不同部門、不同職務的人們的需要和追求，這是調動人們積極性的有效途徑。
一是採取不同的獎勵方式。管理者要根據人與人之間優勢需要的相似性和差異性，採取不同獎勵方式，努力使每種獎勵都能適合不同人的優勢需要，提高激勵效果。
二是激勵方式要靈活多樣。激勵方式對職工心理上影響的強弱，並非完全取決於它的經濟價值或精神鼓勵的級別，而依賴於職工個體差異和團體氣氛，依賴於某種激勵方式是否符合絕大多數職工的優勢需要。因此，企業可以根據本企業的特點而採用不同的激勵機制。例如可以運用工作激勵，儘量把員工放在他所適合的位置上，並在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要，激發出員工的積極性和創造性，使企業得到進一步的發展。
三是管理者要把物質激勵與形象激勵有機地結合起來。給予先進模範人物獎金、物品、晉級、提職固然能起到一定作用，但形象化激勵能使激勵效果產生持續、強化的作用。
總而言之，在市場經濟的大潮中，深入研究和探討如何運用激勵機制調動人的積極性的問題，是擺在領導者和管理者面前需要着力解決好的一個新課題。只有充分運用激勵機制，才能更好地促進企業有效地運轉，提高競爭能力以至生存，才能做到獎勤罰懶挖掘內在潛力。只有充分運用激勵機制，調動勞動者的積極性，使企業成員素質不斷提高，業務不斷熟練，從而保持旺盛的工作幹勁，才能使企業能夠健康、快速發展。
