對不積極的員工怎麼溝通，溝通應該是很友好的，而且溝通的作用非常的大，在公司裏，管理者要學會如何溝通不積極的員工，因爲企業要發展員工就必須積極起來，對不積極的員工怎麼溝通
對不積極的員工怎麼溝通1
最高階的技巧——探索下屬真正想要什麼，然後引導他去爲自己想要的東西工作
一說『真正想要什麼』，肯定有人會說『誰不是肯定想要更多錢』，這話雖然有一定道理，但是你要想，你們公司的薪資肯定不是全世界最高的，爲什麼員工沒有『爲了更多錢』而立刻辭職去世界上薪資最高的公司呢？
他們還在這裏工作，肯定是有原因的，所以，雖然每個人都想要更多的錢，但真實的願望可能是『在我能力範圍內多賺錢』『在賺到錢的前提下做一些喜歡做的事』。
員工的喜好、特長、傾向，是你作爲領導要去發掘的，發現這個愛好，然後投其所好，比如，下屬想要將來成爲領導，那你就告訴他，你會幫助他成爲領導，但是成爲領導不是簡單獲得一個頭銜，還需要對應的領導能力，你會給他一些機會領導其他組員一起工作，從中鍛鍊領導能力
這樣他就覺得自己是爲實現自己夢想而工作，工作就有幹勁了。
恕我直言，能夠上知乎來問『部門下屬工作態度
不積極怎麼處理』這樣問題的領導，自己的領導能力估計也不咋樣，讓你一下子掌握上面說的高階技巧，有點困難，所以，你還是看看下面最實用的技巧吧。
最實用的技巧——讓下屬知道他不幹有其他人幹
如果你真的是領導（嚴格來說叫『管理者』、，你應該擁有下面這些權力、
你可以決定下屬的績效
你可以指派工作給下屬
你可以和HR聯繫進行人事操作
如果你都沒有上面這三樣權力，這個問題也許不該你操心，我知道，在有的組織裏，有一種角色只是『帶頭人』，和其他隊友只是平級關係，並無上面3項權利，那麼，你就讓擁有這3項權利的人去解決問題吧，解決這事不在你職權範圍內。
好吧，現在假設你是真正的領導或者管理者，遇到工作態度不好的下屬，你怎麼辦？
首先你還是要嘗試用一下高階的技巧，你好歹要嘗試一下，不然你永遠得不到進步，而且，瞭解下屬所想，不要靠猜，要和他談話，你不要猜測『疑似以此要挾升職』，你要和他談一談，給他機會表達出他真實的訴求，既然他『提出想要調整到清閒的崗位』，那就告訴他，現在不行，調崗是對績效合格的員工的一種獎勵，做不好現在的事，
公司怎麼有信心換個崗位就做好了？要證明自己的工作能力之後才能說調崗。
也許下屬會端正態度，但是，可能依然不端正態度，那麼你怎麼做？
你有權力安排工作，你就把功勞大的工作安排給別人做，注意，這不光是給態度不積極的員工一個警告，也是對團隊負責，防止一個人撂挑子不做導致混亂，既然這人不好好幹，那就讓願意好好幹的人來做，同時，要對於做事的人要給與讚揚和獎勵，給他們高績效，態度不好的那位當然沒份。
對不積極的員工怎麼溝通2
1、員工爲什麼不積極？
2、怎樣提高員工的積極性？具體做法？
3、寫一個案例，從不積極到積極的轉變，中間會經歷什麼？
問題分析、
員工不積極主要要從很多方面來看，首先大環境的影響還有領導的方向，再有就是員工本身。
新的店鋪首先要有很多的店規，但是有經驗的員工一般都不願意被規矩所束縛，希望按照自己的方式去工作。
可是一個店鋪如果沒有規矩就不成方圓，這樣的問題主要就出在，領導的引導問題上。
怎樣引導？
可以先觀察這個員工平時的做事方法，然後根據他的一些表現可以進行一些談話。
因爲在日常工作中肯定會有問題，不要盲目的批評員工，先進行溝通了解，才能進一步的進行改善。
調動員工的積極性也跟接到顧客一樣，要從員工的利益出發，結合給員工的好處，讓員工覺得在這個利益中可以看到更好的未來。
而且在這裏工作能夠，給他的生活帶來改變，這樣的話調動積極性就可以很簡單了。
員工案例、
從不積極到積極對於銷售來說，就是心態和收入的差距，轉變好了會成長爲非常優秀的銷售，轉變不好就是離職。
員工不積極這個之前也有過，店鋪之前有一個員工，他的目的就是有一個地方上班，每個月給拿2-3000塊就可以了，其他的也不要求。
而且只要她不犯錯，公司也不會辭掉她，她就可以一直在這裏上班。在瞭解他的工作狀態之後，與他進行了溝通。
溝通對話、
我、你看你在這裏工作了也有幾年了，對於公司來講非常珍惜你這個老員工，但是我不知道是什麼原因導致你現在的工作狀態，爲什麼這麼消極？
明明我們有經驗也有能力，每個月可以給自己帶來更好的收益，爲什麼要有現在這個狀態來工作呢？
員工、就是覺得有勁使不上，也就懶得再努力了，就這樣混日子也挺好的。
我、那你這樣是看不起你自己？我覺得你完全可以改變現在的狀態，並且以你的能力會有更好的發展，爲什麼要安於現狀呢？
你看公司現在發展越來越好了，而且對老員工公司也非常照顧。
如果你有什麼不滿意或者是有什麼更好的想法，都可以跟我講，我們共同努力來把我們的店鋪做的更好，你看怎麼樣？
員工、我不知道該怎麼做！
我、沒關係，我可以來幫助你。在哪方面不足我們就從哪方面開始，工作經驗和銷售能力你是不缺的，只是少了一些方法。
這些都是比較好解決的問題，如果你願意的話，我們可以共同的把它做好。
所以在之後的工作中有問題他都會向我詢問，不會在像之前一樣狀態，並且銷售的業績也在穩步提升，一改往日頹廢的狀態。
有時候員工工作只是一個心氣兒的問題，有些人心高氣傲，他可能覺得是公司或者是大家不認可他。
其實並不是這樣，只是需要更有效的方式去引導他，一個人的時候總會容易鑽牛角尖，但是有人幫助的話，就很容易改變心裏的想法。
其實這個關係與接待顧客一樣。
先要讓他對你解除防備心理，並且讓他相信你能幫他改變現在的狀態，帶來好處，之後他的表現和之前完全不一樣了。
對不積極的員工怎麼溝通3
團隊管理中
語言風格的誤區
在團隊管理中，我觀察到管理者有以下 4 個常見的語言風格的誤區。
誤區一、認爲嚴肅型語言風格有助於樹立威信。
這些管理者認爲，作爲管理者，應該建立自己的威信，溝通應該嚴肅、不苟言笑。
這樣的實踐效果往往適得其反，員工會覺得管理者太強勢，或者覺得自己與管理者有明顯的溝通鴻溝，進而產生更大的距離感。
誤區二、認爲隨意型語言風格有助於建立和員工之間的連接。
這些管理者認爲，團隊要建立起家人般的氛圍，溝通應該是很友好的，和員工的溝通可以很隨意。
這種風格帶來的負面影響是會讓員工覺得管理者說話缺少分寸感，甚至覺得他專業性不夠，進而降低團隊對管理者工作能力的認可度。
誤區三、認爲複述型語言風格才能正確傳遞管理意圖。
這些管理者認爲，作爲管理者，最重要的工作就是上傳下達，上面有什麼文件制度出來，就直接轉發給團隊，讓大家自己領會和學習。
他們忽視了很重要的一點，不同層級的人，理解信息的能力不同，視角也不同，如果直接接收沒有經過 " 解碼 " 和 " 轉換 " 的內容，未必能真正理解透徹。
這種溝通方式會讓團隊覺得管理者沒有自己的管理思想，也會降低團隊對管理者能力的認可度。
誤區四、認爲統一型語言風格有助於維持內部公平。
這些管理者認爲，作爲管理者，要一碗水端平，和團隊溝通的語言風格應該相對固化，體現溝通的一致性。
一致的風格其實忽視了個體認知能力、性格特點及抗壓能力的差異。員工的理解能力未必是統一的，如果遇到敏感型的員工，不適合的表述還可能會帶來不可預見的後果。
如今員工在職場的工作壓力較大，每個人的抗壓能力有差異，這對團隊溝通中管理者語言風格的適配帶來了更多挑戰。
語言表述的黃金圈法則
人的思維分爲 3 個層次、做什麼、怎麼做和爲什麼做。
很多人是以做什麼→怎麼做→爲什麼做的模式思考問題的，而真正成功的、給人啓發與激勵的思考方式卻剛好相反。
在職場上，普通員工更願意聽吩咐，他們處在做什麼的狀態。而優秀員工在做事情之前會經常先思考爲什麼做、" 上級對這個任務的態度是什麼？我要如何才能把這個任務完成得更出色？完成這個任務對我來說有什麼意義？"
如果員工能夠把這幾個問題想清楚，那麼他們對待任務的心態就會更加積極主動。
在溝通過程中，管理者要注意不能只是傳遞分配任務的信息，而應該讓團隊明白，爲什麼要這麼做。
有一個叫 " 黃金圈法則 " 的工具很適合在溝通過程中使用。黃金圈法則包括了內圈、中圈和外圈，溝通路徑是由內而外的。
內圈是 " 爲什麼做 "，對應目的和理念。
中圈是 " 怎麼做 "，對應具體操作方法和措施
外圈是 " 做什麼 "，對應具體任務。
這個黃金圈法則可以用在管理者做正式演講、會議開場白、動員大會等各類場合，效果非常好。
其實，黃金圈法則也是一種思維模式，很多有影響力的企業領袖都在用，如蘋果公司創始人、偉大的產品經理喬布斯，他每次產品發佈會的'演講邏輯都是如此。
如何適配
團隊溝通的語言風格
本文主要從羣體溝通和個體溝通兩個場景來解析如何適配團隊溝通的語言風格。
1、羣體溝通
羣體溝通一般是指在公開場合的溝通交流，分爲單向交流和互動式交流。
單向交流主要是向外界宣佈一件事情或者發表個人觀點。
互動式交流主要是指團隊會議或研討等。
羣體溝通中，管理者首先要根據黃金圈法則進行梳理，溝通的過程要突出邏輯性、感染力和專業性。
針對邏輯性，可以考慮溝通的結構設計，以 " 總、分、總 " 的結構來設計內容，讓語言有嚴謹的邏輯性。
針對感染力，可以考慮在溝通中引用一些有哲理的名人名言，或者通過講故事的方式，喚起現場人的共鳴。
針對專業性，要在溝通前理順溝通內容的前因後果，包括理論依據、數據資料等，做到有備而來。
對於羣體溝通中的互動式交流，需要營造開放的氛圍，由於羣體溝通過程中很容易跑題或者變成漫議，導致溝通無法得出結果，因此需要使用專業的工具來引導交流。
下面介紹華爲在羣體溝通中常用的 3 個工具。
1、頭腦風暴
可以收集儘可能多的方案，更關注創新和個性。管理者向所有參與者闡明問題，說明會議的規則，創造融洽輕鬆的會議氣氛。
管理者先不發表意見，而是讓每個與會者自由提出儘可能多的方案。
2、團隊研討
可以收集經過溝通討論的方案，更關注方案的可行性。團隊研討分不同小組，管理者向各小組提出需要研討的課題，說明研討的時間和輸出要求。
各小組通常需要一名組長，由組長帶着團隊成員進行研討。
3、自我批判
這是極具華爲特色的團隊溝通工具，在企業文化落地和團隊融合中非常適用。
在自我批判中，每個人首先要對自己做深度剖析，提出自己的缺點和不足，然後接受其他與會人員客觀公正的評價。
這個互動溝通在華爲各層級團隊（包括高管、中都定期開展，以確保華爲能堅守企業核心價值觀。
在上面 3 個工具中，管理者的角色是 " 引導 + 總結 "，通過開放式提問來引發討論，而非只讓員工回答是或否。至於管理者自己的觀點，可以放到最後總結和發表。
2、個體溝通
個體溝通就是管理者和溝通對象一對一的溝通方式。一對一溝通非常考量管理者的共情力。有這樣一句話、低情商的人講道理，高情商的人懂共情。
在一對一溝通中，與業績好的員工共情還是比較簡單的，而與業績不好的員工共情就比較難了。
對於這樣的員工，首先，你不能站在他的對立面來溝通，而是要試着先讓他發言，從他的視角去理解他；然後，從幫助他的角度出發，給他提建議。
不過需要注意的是，在給他提建議時要儘量避免用命令的方式。對於一件事情，只有自己想通了纔是有價值的，用命令的語氣和權威的口吻去溝通是沒有效果的。
