如何進行過程管理，在工作的時候，過程對結果還更重要的，項目總體計劃是整個項目執行的主線和綱領，其過程管控是否有效決定了項目目標能否按時、保質的實現。下面看看如何進行過程管理。
如何進行過程管理1
幾年前，作爲公司的品質總監，在面試品質經理時，筆者提出一個問題：“我認爲產品質量來源於過程管理，但中國的多數企業，過程管理這一塊做得很不好，如何才能將過程管理做到位呢？”他的回答是：“將人、機、料、法、環管理起來。”
我告訴他：“如果是十年前，有人問我這個問題，我的答案也與你一致，但現在我不這麼認爲。”
看他有些不信，我接着說：“人機料法環的管理方法是幾十年前的一種認識，據說是由我國著名的質量專家劉源張院士提出的，我剛入質量管理這一行時，老師們也是這樣教我的。”
“但是這幾年，我在研究美國質量大師克勞士比的零缺陷過程方法時發現，克勞士比先生對過程管理的思想與劉院士的說法有較大差異，他將過程分爲六個要素來管理，這六個要素是：輸出、輸入、工作態度、工作能力、作業程序、軟硬件設施。”
“我認爲，劉的方法是中國人的模糊思維的產物，克勞士比的方法是西方人精確思維的實踐總結。”
下面筆者用一個製造業中極爲常見的檢驗過程爲例，爲大家講解零缺陷過程管理方法在實踐中如何通過精確控制各個過程要素來解決問題。數年前，我空降到一家民營企業中任品質總監，這家企業技術能力較強，但是管理體系薄弱，雖然通過了ISO90質量體系認證，但是內部的過程管理根本沒有開展起來，公司處於完全的人治狀態。進入公司不久，我就發現自己掉進了漩渦，投訴不斷，幾乎每天都有，內部質量異常層出不窮，我與品質部根本盯不住。
無奈之下，我去找領導：“我們必須建立一個有效的過程管理體系，確保每位員工的工作輸出能滿足下一環節的要求。”但我得到的回答卻是：“公司的產品比較簡單，你不能用大公司的方法來管理這裏的品質，你要做的就是兩個字：盯住！”
領導堅持認爲規範的過程管理會導致成本上升、反應速度下降，我必須建立一個過程管理的樣板，向他們展示：只要過程管理做到位，質量會提升、成本會下降、反應速度會提高。
於是我想到了IQC（進料檢驗），這個部門因爲漏檢率高、效率低、反應慢，經常被人投訴。
在蒐集好IQC過程中存在的問題後，我將IQC經理叫到辦公室，開門見山地說：“我來公司不到半年，至少有10人來投訴你，要求換掉你，咱們具體分析下原因。”我的電腦上列出了目前IQC存在的問題：
批次性問題漏檢次數多，單是定製件（電感、變壓器、散熱器、PCB、線材、標籤、塑膠外殼等）、來料批次性質量問題每月流到生產線上至少就有30批以上，但是無法判斷是否屬於檢驗員漏檢。
經常在生產線上發現混料，有時甚至造成生產線大批量返工和客戶投訴，但是無法區分是IQC檢驗後放錯還是倉庫發錯料，或者是前加工車間放混料。
檢驗週期長，平均檢出週期超過3天，因爲檢出時間長，很多物料本來不是急料，結果被IQC變成了急料，有些數量少、體積小的來料甚至被發現在IQC處丟失，打亂了生產計劃。
因爲急料信息反饋不暢，造成急料經常在使用前才發現還呆在IQC處待檢驗，甚至由於急料被IQC批退打亂生產計劃，計劃員、物料員、採購員經常投訴IQC。
檢驗效率低，平均每小時只能檢出1.4批物料。
供應商由於來料標識或包裝不符要求，經常被要求退貨或返工，抱怨很大，尤其是散件發件的CKD（Completely knocked down）物料，由於客戶要求中性包裝，不得在包裝箱上出現生產廠家信息，包裝不合格造成的返工率更高。
生產線由於CKD物料不符合客戶要求，經常要重新包裝，浪費人力物力。部分物料在檢驗後沒有蓋IQC PASS章，經常被投訴。
客戶審覈問題多（操作不規範、要求不明確等）。
我問他：“這些屬實嗎？”
“是真的。”他答道。
“如何才能快速解決這些問題？”我又問。
“我沒有想清楚，請您指點。”他看着我說。
“ISO9000中強調過程方法，你的IQC進料檢驗也是一個業務過程，請問這個過程的輸出是什麼？”我問他。
“我們輸出了合格的原材料。”他不假思索地回答。
“如果供應商來的物料不合格，你IQC能將它變成合格品？”我立即反駁。
他一時間愣住了：“我沒有想過這個問題，IQC的確不能將不合格品變成合格品。秦總，請告訴我您的想法吧。”
“很簡單，IQC這個過程只輸出兩樣產品：檢驗報告和加蓋了狀態標識的貨物。”接下來我打開一個圖（如上，過程管理六要素）。
我指着這個圖說：“克勞士比有一句經典名言：所有的工作都是一個過程。如果在後面加一句：每個業務過程都能用這個過程模式作業表來進行管理，那豈不是所有的工作都能輕鬆做對了嗎？”
我接着說：“①~⑥這6個小項是過程的六大管理要素，不管多麼複雜的業務過程，都可以將之簡化爲這6項來管理，只要你將這6項的要求識別出來並管理到位，這個過程就不會產生品質問題。”
“先來看第①項：輸出，這一項最大的問題就是你不明白你輸出了什麼，也不知道客戶對你的輸出有什麼要求，當然更不知道大家對於這個業務過程的作業質量、週期和效率的要求。”
“不明白輸出的要求，工作就沒有方向，你看錶1是否符合實際？”
看見他點頭，我接着說：“識別了輸出，再來看第②項輸入，請看錶2。”
“如果將輸入這個環節的問題都解決了，相信輸出會有大幅度的改善。”我堅定地說。“下面再來談第③個要素：知識和培訓，這個要求其實就是IQC檢驗員的能力，也就是平常講到的應知應會。作爲IQC的'經理，你必須對操作者的能力要求進行識別和控制，那麼，IQC檢驗員需要哪些知識和培訓呢？”我的電腦上出現了表3。
“由於IQC檢驗員能力不足而導致漏檢的事情很多，在目前民企中員工流動率較高的情況下更是如此，表3中內容就是IQC檢驗員必須掌握的東西，如何保證員工能達到這個要求呢？要有控制辦法，你要組織制定相應的上崗培訓管理辦法，只要執行到位，員工的能力就能得到保證。”
沿着這個思路，我又講解了工作標準、工作程序、裝備與設施這些要素的管理。最後，他對我說：“原來，來料檢驗這個過程要這樣管理，我算是開了眼界了。”
“接下來，要組織下屬全體員工討論每個要素存在的問題，並找出解決辦法，把我的思路堅決執行下去！”我對他說。
他的執行力不錯，半年後，他交出了一張滿意的答卷：
漏到產線上的來料批次性不良次數降低70%以上；
檢驗效率提高到原來的2倍；
檢驗週期由之前的3天下降到13小時。
後來，我將這種工作思路推廣到工廠中的其他業務過程，如前加工、插件、測試、老化、包裝、OQC檢驗等，都取得了成功，工廠的面貌在半年內發生了翻天覆地的變化，與之相對應的，內部的製造異常和客戶投訴大幅減少。
克勞士比的零缺陷過程管理方法的核心思想是八個字：識別輸出，控制輸入。它要求先將過程的輸出識別出來，再確定過程的客戶對這些輸出物和過程的要求，以此爲基礎，對其他五個要素（輸入、工作態度、工作能力、作業程序、軟硬件設施）進行精確管理，確保其能滿足輸出的要求。
如果公司的每個業務過程均能得到識別，並能管理到位，那麼就不會存在所謂的“質量問題”，ISO9000質量管理體系也會在企業中真正得到落實。
如何進行過程管理2
如何加強過程管理
（1）績效計劃階段的過程管理
下達團隊績效目標計劃。也就是管理者要向員工下達一年、一季度或一個月的任務指標，包括團隊預期創造多少價值，需要達到什麼高度，以及針對這個計劃員工應該如何去執行等。
協商探討績效考覈方式。例如，管理者需要跟員工協商探討績效考覈方式，以此來推動績效計劃的執行。
確定績效指標考覈體系。探討結束並同意觀點後，管理者需要建立完善的績效考覈體系，以便更好對績效管理過程進行全面的考覈和監督。
（2）績效輔導階段的過程管理
監控點。例如，管理者通過對員工進行過程上的監控管理，能夠方便管理者及時發現員工在工作上的不足，並提出意見幫助員工及時改正。
信息收集與反饋渠道。例如，設立信息收集與反饋渠道，能夠確保員工可以及時向管理者彙報工作情況，同時管理者也能根據員工的彙報以及就自己在監控中收集到的信息，給員工意見和建議，引導員工更好地執行計劃。
（3）績效考覈階段的過程管理
知識：缺乏工作相關的知識。例如，安排工作崗位，技能相關的知識培訓。
技能：缺乏崗位要求的技能。例如，針對員工存在的弱點，進行鍼對性的輔導，或鼓勵員工之間互相幫助，從而增強自己的技能。
態度：對工作認知有偏差，工作目標不明確。例如，幫助員工認識個人潛力和職業發展方向。
外部環境：工作壓力大。例如，適當開展團隊活動，活躍團隊氛圍，幫助員工減輕壓力。
（4）績效反饋階段的過程管理
BEST反饋。BEST反饋是指，針對員工在績效週期的表現，管理者在反饋時按照以下步驟進行：描述行爲（Behavior description）；表達後果（express consequence）；徵求意見（Solicit input）；着眼未來（Talk about positive outcomes）。在這個過程中，最重要的是以聆聽的態度，讓員工充分地表達意見，鼓勵員工自己尋找解決辦法，最後管理者再稍做總結。
漢堡原理。漢堡原理，是指管理者在進行績效反饋時，採用“讚賞-問題-支持”夾心式的溝通方式。比如，“小瑞，在上一輪的績效考覈中，你在新客戶開發方面表現不錯……但同時你也存在 一些需要改進的地方……你對這個問題怎麼看？……你對這個問題的想法很不錯，可以列入你下一步的改進計劃。”
如何進行過程管理3
如何進行項目過程管控
1、 科學的制定項目總體計劃
要結合合同要求與企業面臨的實際情況，科學、理性、嚴謹、民主的制定項目總體計劃：
①要在綜合考慮項目的工期、質量、成本三個要素基礎上，結合企業與項目實際情況，充分徵求各干係人的意見;
②梳理以往類似項目的成功經驗，總結以往類似項目的失敗教訓，理性分析公司既有資源，充分發揮員工的主觀能動性制定切實可行的項目總體計劃;
③要充分地考慮到潛在的風險，掃描一切可能影響項目執行的阻礙項，細緻的梳理每一個細節，儘可能將項目總體計劃的可兌現率提高;
④項目總體計劃制定階段還要邀請項目主要干係人蔘加，充分聽取各方面的意見(必要時需徵得用戶同意)，在民主評審後才能形成一份合格的項目總體計劃，以提高項目計劃的科學性和實用性。
2 、嚴格執行項目總體計劃
項目總體計劃的執行不力一直是困擾大多數企業項目管理的頑疾，要提高項目總體計劃的執行力，需做到以下幾點：
①結合已有經驗，制定適合企業實際的項目總體計劃模板，在儘量滿足項目週期的基礎上，具體項目根據自身特點在此基礎上進行調整，提高項目總體計劃的準確性、合理性、權威性和彈性;
②要在全企業內形成一股嚴格執行項目計劃的良好風氣，對不按計劃執行的現象要嚴格考覈;
③建立項目總體計劃險信息預警機制，提前預警總體計劃各節點，督促負責人實施事前管理;
④在項目執行過程中注重梳理，對設計研發、工藝準備、配件採購、生產製造和質量管理等存在的問題進行認真梳理，識別項目風險，並制定預案和應對措施，提前化解項目執行風險;
⑤將項目總體計劃兌現率納入相關部門的組織績效進行考覈。
3、 及時調整項目總體計劃
項目總體計劃應該是動態的、靈活的`、並且隨着企業內外部環境或項目的變化而變化。項目團隊需根據客觀上無法按期完成事項的性質對項目總體計劃進行必要的調整，重新制定追趕計劃，進一步明確項目目標，最大限度避免合同產品的延期交付。當出現下列情況時，可以調整項目總體計劃：
①應用戶要求修訂項目產品交付計劃;
②公司生產經營計劃調整或公司利益最大化的要求;
③因不可抗因素、里程碑計劃節點延期等影響造成項目總體計劃無法按期執行;
④其他經用戶和項目總經理同意的必須調整項目總體計劃的情形。
