關於經銷商管理的現狀，相信絕大多數經銷商，都還處於比較原始的階段，基本上是拍腦門決策，指揮式管理，隨意式用人，無法達到規模型經銷商企業所實施的規範化、公司化管理的程度。接下來小編整理了經銷商如何才能進行人性化管理的相關內容，文章希望大家喜歡！
視員工爲企業“第一顧客”。
在經銷商管理員工過程中，其實有很多不和諧現象出現。比如老闆把自己的員工作爲“私有財產”，隨意驅使。他們認爲，是自己出錢僱傭他們，他們應該理所當然地“一切行動聽指揮”，因此，稍不如意，呵斥、痛罵等一些粗暴式管理手段就出現了，造成員工心情灰暗，缺乏對企業的歸屬感。其實，經銷商應該把員工作爲自己的“第一顧客”，象對待下游客戶一樣，爲他們工作的開展做好一切物質和精神支持，只有如此，經銷商老闆才能從骨子裏認識到員工的核心價值，從而善待員工，促使自己的事業更好、更快地發展。美國羅森布魯斯旅遊公司在人性化管理上敢於嘗試，提出了“員工第一，顧客第二”的口號，並將其確定爲企業的宗旨付諸實踐，以此爲中心，使這家公司在短短的十餘年時間便躋身於世界三大旅遊公司行列。
制度要建立在人性化的基礎上。
建立制度的本身，是建立一種規範和約束，讓員工知道什麼是符合企業要求的，什麼是違反企業規定的。管理規章的建立，是針對“不守規矩者”來的，是爲了未雨綢繆，是爲了“懲前毖後，治病救人”，但絕不是爲了處罰而處罰，是爲了讓大家都守規定。基於這種出發點，經銷商在建立“典章”的時候，可以採取更人性化、更易被大家所接受的方式，來實施自己的管理。比如，對於遲到、早退、不拘小節等輕微違章的員工，可以採取開罰單，但不立即處罰的方式，給予一定的考驗時間，比如，一週、半月甚至一個月，在這個規定的時間內，如果不繼續違反公司制度，原來的處罰就取消作廢，如果又違章了，那就兩次一起罰。從而體現了人性化的一面，給員工一個犯錯和自我糾正的機會。再比如，有的經銷商企業，對犯錯的員工進行罰款後，所罰款項設立“進步成長基金”，獎勵那些遵守規章制度的員工，或者將所罰資金用於員工聚餐等等，都體現了人性化的一面。
平等對待每一位員工。
很多經銷商的員工，在創業時期，基本上都來自親戚、朋友，隨着企業的不斷髮展，一些“外人”也開始慢慢加入，但很多經銷商老闆對於這兩類員工不能平等對待，出現了同工不同酬，自己人、“外人”在企業規章制度上區別對待：對自己的親戚、朋友犯錯，輕描淡寫，而對於其他員工違反制度，則照章處罰。中國人自古以來，就講究“不患寡，患不均”，不能平等地對待員工，必然引起“嫡系”、“非嫡系”之爭，必然讓一些認爲不公的員工心生怨恨，以致離心離德，或者暗中使壞，讓企業蒙受“隱性”損失，這纔是最可怕的。經銷商平等對待員工，包含兩層意思：一是同工同酬同待遇。二是制度面前，人人平等。“王子犯法，與庶民同罪”，不論是誰，在制度面前，都應該是平等的。
對員工予以充分尊重。
所謂尊重，就是讓下屬在人格上活得有尊嚴。但在現實管理當中，一些經銷商老闆卻往往將員工“當牲口使”，員工好像被賣給了老闆，一切都是老闆說了算。這些其實都是尊重不夠的表現。尊重員工包括：一是將人當人看。員工是活的，是有思想的，有按照自己的想法與意願做事的權利，因此，經銷商老闆要將員工真正地當做資源來去開發和調動，這就必須給予他們思考和說話的空間與機會。二是信息共享。要讓企業的方針政策在相對保密的前提下，告知與之相關的人員，讓他們知道企業從哪裏來，到哪裏去，企業的戰略是什麼，長、中、短期規劃是什麼，企業的計劃與策略、企業運營情況等等，這不僅是尊重的表現，而且，還容易樹立老闆與下屬的信賴關係，從而“士爲知己者死”，而更加賣力地去工作。三是鼓勵創造。真正的智慧在民間，每個人都是創意天才，關鍵是老闆能不能把他們激發出來，經銷商老闆不能靠壓制，而應該靠獎勵等手段，鼓勵員工大膽創新與嘗試，從而形成自己獨特的核心競爭優勢。
適時認可與激勵。
沒有一件事情，能夠比得到別人的認可更讓人高興的.事了。因此，作爲經銷商老闆，要對哪怕有一點點進步的下屬，都要及時給予表揚和鼓勵，同時，還要通過各種形式，比如，員工代表大會、管理層擴大會議等等，鼓勵優秀的員工“參政議政”，這種人性化的手段，都會讓員工感恩戴德，從而更有幹勁。當然，作爲經銷商老闆，還需要給員工更多的物質和精神激勵。在物質層面，要給予更有挑戰性的薪水，可以體現高標準，高要求，促使員工更快地成長與進步，不能犯“還想讓馬跑得快，還不想讓馬吃飽”的錯誤。在精神層面，要通過設立工齡工資、破格提拔重用以及逐步放權的方式，來增強員工的責任意識。同時，經銷商老闆要想更好地留住核心員工，還可以通過員工持股的方式，來打造一個“大家”的企業，充分調動員工的主觀能動性。比如，連續幾年蟬聯世界500強第一名的沃爾瑪企業，就是通過全員持股的方式，激發大家的工作熱情，而取得輝煌業績的。筆者曾經到新疆講課，在給學員交流當中得知這樣一個案例：一個擁有七家大賣場的經銷商老闆，通過每年將純利潤的30%分給核心員工，並給管理層配股，以此作爲人性化管理與激勵的一種良好手段，保障了企業的穩健快速發展。
