Hamel和Frahalad這兩位管理專家在《Competing For the Future》一書中指出，以裁員爲核心的企業重組即便能圓滿完成，也既不能使公司恢復行業領先地位，更不能保證企業能把握未來前進的步伐。裁員充其量能爲企業爭取些時間而已，而高昂的社會代價、企業驟然低落的士氣往往會使企業重組利弊相當。
由於2000年下半年市場經歷了互聯網泡沫的破滅和經濟條件惡化，使得全球幾乎所有跨國公司紛紛行動起來，實施企業重組計劃。裁員成爲這些企業在這個戰略階段重組計劃的核心。在一份近期全球裁員1000人以上的著名企業名單上，我們可以找到一連串世界知名企業的名字。
針對目前這種普遍化的以裁員爲主要方式的企業重組，一些管理學家提出了尖銳的批評。他們指出，企業裁員，打破的不僅是被裁員工的飯碗，而且損害了在職員工的信心，破壞了企業形象，甚至讓企業永遠失去東山再起的希望和機會。
專家認爲，裁員時公司要支付給被裁員工大量的福利補貼，同時，裁員會導致關鍵性人才和技術的流失，公司可能失去那些最能煥發企業競爭活力的員工。那些實施過裁員的公司，其中大多最後又不得不重新聘請原來的員工作爲顧問。除了直接的僱傭成本外，爲了替代流失的關鍵人才的成本花費也很驚人。裁“老總”成本更驚人，眼下企業員工飯碗被砸幾成家常便飯，那些首席執行官一級的“打工皇帝”也難例外。不過裁掉這些人，公司要付出的代價更大，通常要幾百萬美元才能擺平。以迪斯尼前總裁奧維茲爲例，奧維茲在被董事會辭退後，拿到了14個月的工資和其他福利補償，總額高達1000萬美元，如果再加上300萬股認股權，這筆開支可能達到上億美元。
一些公司爲了人才和形象原因採用柔性的退休替代硬性的裁員，但這種做法也有弊端。比如那些真正有才幹的人可能主動選擇離職，拿着公司的補償金另謀高就，而那些平庸之輩卻可能選擇留下來，讓公司最後落個人財兩空的無奈局面。
企業員工的士氣低落也使企業步履艱難。企業員工聽到的是，自己是企業最寶貴的財產，但看到的是，自己是公司最容易放棄的財產。因爲一視同仁的裁員說明，“你工作效率要是不提高，就會失去工作；你工作效率提高了，也會失去工作。”企業中層經理和員工很少將熱情投入到重組工作中，就不足爲怪了。甚至那些實施裁員的管理者也會有同樣的感受，這是因爲他們承受了巨大的批評。那些裁員的公司也許會發現，自己很不明智地破壞了它們在提升企業競爭力上最需要的東西：員工的信任和積極性。
至今仍有一些人堅持認爲，至少從表面看，裁員肯定能給組織帶來一定的收益，比如削減開支等。然而，一些調查結果表明，裁員的收益並不那麼肯定。據一項實證研究顯示：裁掉10%的員工僅會使成本下降1.5%；在以後3年中，裁員公司的股票價格平均上漲4.7%，而規模相同卻沒有裁員的公司股票價格卻上漲了34.3%；僅有一半的裁員公司的利潤率有所上升。這說明，裁員對生產力的提高沒有決定性的影響。
是什麼讓一些企業對重組式裁員趨之若鶩呢？關鍵在於投資報酬率。投資報酬率＝淨收入/投資、淨資產（使用的資本）。企業的CEO深知，自己如不能提高投資報酬率，別人就會取而代之；CEO也深知，提高淨收入（分子），要比削減資產和員工數（分母）艱難得多。在迅速提高投資報酬率的強烈壓力之下，CEO就會採取最迅速、最有把握的措施，即縮小分母。CEO要縮小分母，用支紅鉛筆一揮足矣。
對大多數公司來說，以裁員爲核心的企業重組很少給企業帶來根本性的改進，充其量不過是爭取些時間而已。道理很簡單，裁減只不過是過遲地糾正過去的錯誤，而不是創立未來的市場。要使企業渡過難關，在目前乃至未來重新確立領先地位，還需要高瞻遠矚，採取強有力措施確定競爭優勢。那麼，在目前不得不爲之的情況下，如何操作以使裁員的痛苦小一點，就很關鍵了。畢竟，21世紀剛剛開始，不斷進步的人們會找出更好的方法來解決這一難題。
