如何有效控制員工離職率？員工離職很常見的一種現象，因爲每個人對自己的規劃都是不一樣的，其中離職的原因是有很多的，但是企業中有員工離職對其他人也會有影響的，下面分享如何有效控制員工離職率。
如何有效控制員工離職率1
一、員工離職原因分析
1、來自企業的原因
(1)福利待遇。福利的完善與健全程度，待遇的公平與合理程度，都將影響到員工的內心感受。員工如果長期認爲內心實際感受與預期想法差異太大，就可能產生離職意願。
(2)工作條件。工作環境惡劣，對員工的勞動保護措施欠缺，工作強度超負荷，工作地點太遠，難以實現工作與日常生活的平衡，也可能促使員工產生離職想法。
(3)人際關係。上下級間溝通不利，同事間關係不好，人際關係複雜，勾心鬥角，都容易讓員工疲於應對人際關係而導致身心疲憊。
(4)領導方式。對領導的管理風格、管理水平不認同，領導對自己不賞識，懷才不遇等因素，也會導致員工產生離職想法。
(5)企業發展前景。認爲企業沒有發展前途，業內發展不好，市場佔有率不高，客戶不認可，不值得自己爲之努力奮鬥。
(6)員工自我發展機會。自我發展空間狹窄，晉升通道不暢，發展機會缺乏，企業不重視對員工的職業生涯規劃和發展。
2、來自員工個人的原因
(1)家庭生活因素影響。家庭財務負擔太重，或者家庭成員(如小孩、配偶、老人等)需要照顧。
(2)個人自我追求和發展。員工個人有出國留學、學習深造或個人創業的意願。
二、應對員工離職的具體措施
1、招聘環節：
HR一般爲初試部門，在初試環節儘量詳細的介紹公司文化和公司背景，以及公司的一般制度和規定，如果面試的是基層員工，可以在初試環節與之溝通薪資福利等問題，避免在通知入職時，企業薪資與應聘者心裏期望落差較大而產生。
如果爲中高層員工，可以在初試環節瞭解到應聘者的期望值，再與總經理、用人部門的負責人溝通。若應聘者期望值過高，可以試探了解其的最低薪資要求，或者直接做拒絕處理。
用人部門在複試階段(請一定要用人部門負責人蔘與複試，原因就不在這裏做闡述了)，儘量能詳細的嚮應聘者介紹工作的內容、流程以及工作環境，避免應聘者入職後對工作的理解與實際差距較大。
2、通知入職環節：
HR同事在通知入職以前，對於有特殊崗位在徵得應聘者同意前，一定要做背景調查(背景調查的方法在這裏就不做過多的闡述)，對背景調查真實者再進行通知面試結果。
在通知入職時，請確定好應聘者準確的入職時間(一定要應聘者完成與原單位的勞動合同解除手續，最好是能提供離職證明，並處理好與原單位的社保等事宜，以避免後期勞動糾紛)，並告知用人部門做好新員工入職後的安排；
再次強調公司薪資福利、上班時間、地點等詳細信息，避免造成應聘者理解錯誤；告知應聘者辦理入職手續時需要提交的相關資料。
3、報道環節：
新員工來報道後，按照公司流程收集其資料、填寫表格及勞動合同，如當天報道的新員工較多，建議報道當天即開展新員工入職培訓，以便新員工能更快的瞭解公司的制度和規定。當然，我也遇到報道當天聽完培訓就放棄的員工，這時放棄的員工可以不作爲離職員工處理，視爲未入職。
4、培訓和安排：
用人部門需對新員工做好崗位技能、流程、標準等的培訓。
我們可以發現，員工離職有個“232”的規律，即入職兩週內離職，入職三個月內離職，入職2年後離職。入職兩週內離職的員工，往往是因爲想象的與實際情況相差較大，這個時候我們就需要回顧面試環節中對應聘者的溝通是否足夠詳盡，對公司文化、制度、崗位等的描述員工是否已經真正理解。
入職三個月離職的員工，可能由以下兩種原因：
一是被動離職，即試用期內不能達到公司的標準，這個時候我們需要回顧在面試時是否對其過去的經歷有足夠的瞭解，涉及技術崗位的，是否進行了實操面試，對應聘者的個性、愛好的判斷是否準確等；
二是主動離職，一般是由於新員工感覺自己的工作太過單一，不能完全發揮自己的能力，或與管理層的溝通出現嚴重問題。在我統計中，這個期間離職的人員，大部分是因爲與公司管理層的溝通不當，而這個時候，我們需要給到新員工的直屬上級一些壓力。
需要特別說明的是，這個壓力是良性壓力，即告知主管不能出現按照他的個人愛好區別對待新員工，或者對新員工缺乏耐性等情況。HR需要在平時加強對部門管理人員的培訓，讓其瞭解到一個員工離職所帶來的“成本”，並將員工的離職率與該管理層的績效掛鉤。
入職兩年後離職的員工，一般是因爲覺得沒有發展，或者個人價值得不到更大的體現。這個時候就需要公司的管理層與HR共同制定好員工的職業發展。
三、降低員工離職率的方法
馬雲說過員工辭職無非就兩種原因：一是錢給的不到位，二是心委屈了。所以，想要留住員工，錢別給少了，員工關懷不能少。具體操作方法如下：
(1)應使薪酬具有市場競爭力。企業要經常對薪酬福利進行市場調查，既不能使自己的薪酬水平比市場水平低，這樣就吸引不來高素質、高能力的人才，當然也留不住高素質、高能力的員工；
也不能使自己的薪酬水平高於市場水平太多，這樣雖然有利於引進人才、留住人才，但會加大企業負擔，一旦企業經營管理不善，面對固定、龐大的員工薪酬福利費用，會形成很大的財務風險。因此，企業應根據自身的狀況和實力，提供具有競爭力的薪酬。
(2)實行員工持股計劃。目前，很多公司爲了獲得更大的發展，走上了上市之路，一些上市公司使其核心員工持有公司的一部分股份。這樣做，可以更加牢固地留住核心員工，使其命運與公司命運結合在一起，發揮核心員工的工作積極性，把自己的未來與企業的未來緊密地連接在一起。
(3)實行福利多樣化。一家薪酬設計很好的企業，其薪酬不僅包括工資、獎金、各種補貼，還包括各種商業保險，以及每年拿出一部分資金給員工做團隊建設。這些團隊建設活動包括拓展、植樹、聚餐、遊玩、健身等，或者逢年過節、員工生日，發些禮物、購物券。這些活動都使員工感受到了企業大家庭的溫暖和企業整體的凝聚力、向心力。
如何有效控制員工離職率2
如何應對疫情下員工離職
1、員工離職的3個階段
第一階段：入職的第二週
根據很多HR小夥伴們總結的經驗，一些員工在入職後第二週，就可能提出離職申請。特別是像銷售這類崗位的，或者剛畢業的大學生羣體。
這類新員工對於企業的瞭解可能僅僅侷限於HR的介紹，招聘網站信息的瀏覽等，並沒有深層次的瞭解企業。
等到員工來到公司，切身體驗到了公司的各種狀況以及具體的工作內容，這個時候員工就可能產生和預期不符顧慮的`想法。
比如覺得工資低了、辦公環境差了，加班受不了等。於是在經過一週的體驗後，這類員工第二週就很可能給HR提離職。
第二階段：三個月試用期將滿的時候
我們知道按勞動法，試用期提前三天提離職就行，轉正了就必須提前30日通知HR。
爲什麼很多員工在臨近轉正的時候提離職呢？很大原因是員工受“委屈”了。馬雲老師說過，員工離職無外乎受委屈了，錢沒給到位。
這類在試用期將滿的員工提離職，很多都是受委屈了。至於是什麼樣的委屈，可能和同事間相處或者上下級關係有關，當然工作量也有一定的影響。比如員工經常加班、工作任務重難以承受，也可能不得不提出離職。
第三階段：核心老員工
老員工的離職，很多時候都和職業發展有關係。這類員工已經學習到足夠多的東西，勝任崗位也沒有問題，這個時候就需要更大的平臺去突破自己，如果公司沒有這樣的機會，那麼很可能員工就會提離職。
而往往HR在面對這類老員工離職問題時，並沒有什麼好的策略和方法挽留。
因此HR要注意這些規律，定期對老員工做一個盤點，看他們的入職時間，對這些人進行特別的留意。
2、如何應對疫情下員工離職
如今正是疫情特殊時期，企業本就已經面臨艱難處境，復工復產在望，這時候要是企業員工離職，特別是核心員工或者是老員工離職，那麼對企業來說無疑是雪上加霜。
HR正確應對員工離職，需要注意以下幾點：
（1）對於入職沒幾天就提出離職的員工，HR需要權衡這類員工是否真的適合企業，是否真的爲此需要進行溝通挽留。
如果員工執意不想繼續待下去，沒有進一步溝通的餘地，那麼HR可以放棄這類員工。
如果員工只是單純覺得公司辦公環境不好，崗位不適合，那麼HR可以進行耐心解釋，先讓其慢慢適應崗位，因爲很多剛出來的畢業生，對於工作都有一種陌生感，HR需要對其進行引導，以便其快速適應崗位和工作。
現實生活中，有很多員工一開始並不對工作崗位感冒，結果一段時間後卻很喜歡這份工作的情況發生。
（2）對於馬上轉正的員工提離職，HR就要以朋友的心態參與面談。
同時站在對方的角度來考慮問題。比如馬上到轉正了，爲什麼寧願辭職也不願轉正繼續工作下去呢？以朋友的身份幫助對方分析事情的利弊，站在對方的角度考慮問題，提出自己的建議。
這樣就可以讓對方感受到你的誠意，讓他相信你不是僅僅基於公司的利益來考慮問題，你也在爲他考慮。
講道理不如提供解決方案。要做到有效說服，光講道理是絕對不行的，這樣給對方的印象可能是說的比唱的還好聽，但就是沒有解決問題。
比如員工覺得工作量大，上下級關係不好，那麼HR就要從員工的工作內容來考慮，並且兼顧員工在整個工作團隊中的身份來進行處理。
是否可以適當減少一些工作量，是否在必要時候和員工的上級溝通交換意見，然後給員工一個明確的解決方案，讓員工按照新的方案工作，這樣讓員工來慢慢適應新的改變，以減少員工繼續離職的可能。
（3）對於老員工或者是核心員工
HR處理起來就比較棘手了，因爲這類離職，往往涉及到員工的個人發展問題，但是剛好公司並不能提供平臺的時候，想要留住員工就顯得尤爲艱難。
需要注意的是，處理這類問題的時候，HR要將核心員工離職的消息嚴密封鎖或盡最大可能將員工離職的消息縮小在最有限的範圍內，這對離職員工本人和管理者雙方都很重要。
核心員工離職，HR一個人恐怕是難以應付，這時候就要和企業管理者商討，針對員工情況一起商議給出處理意見。
可以參考下面兩種方式。
第一是增強員工的企業認同感，這是比較關鍵的一點。和公司一起進步、共同奮鬥的員工，那自然是極好的。
HR需要本着這個目的，通過多種方式增強企業員工的參與度和認同感，畢竟老員工和公司在一起也是很多年了，也有着自己的一份情感，HR需要注意引導這種情感，讓員工的心態發生改變。
比如有的老員工覺得需要更大的平臺了，那麼HR就可以引導員工說那我們何不與公司一起去開拓更大的平臺呢？公司給你資源、給你資金，支持你去創造更大的價值。
這樣與老員工溝通，也能激發起員工的鬥志，當然空喊口號是沒有用的，還需要用到第二點，必不可少的獎勵機制。
任何時候，保障員工的權益是關鍵，員工不是老闆，爲你做事，是要獲得相應報酬的。
所以說挽留老員工，除了增強其認同感，一定的獎勵機制也必不可少，以此來吸引老員工留下來，是常用的手段。股權激勵、獎金激勵等，讓員工看得見摸得着的實實在在激勵，起着關鍵的作用。
