有一家創業公司，新招來了一位高管，這位空降兵來歷非凡，有在外企工作數年的經歷，也做出了一番不錯的實績。可是來到創業公司，他水土不服。老闆對他沒那麼滿意。
他漸漸地沒了信心，質疑自己的能力，剛加入公司的時候，大家對他的態度都很好，可在公司待的時間長了，公司同事對他的態度愈發值得玩味。明裏暗裏在說，大公司來的好像也沒什麼了不起。
這情形有點像NBA選秀，選中了一位新秀冠軍，上場之前備受期待，如果上場表現一般，大衆對他的態度肯定就變了，認爲他是水貨。這時候沒人會好受，所以無論是什麼人，在什麼職位，拿到結果都是至關重要的。
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造成上述這樣的情況，一定有這位空降兵本人以及多年的訓練有關。
他之前在大公司上班，做的是比較高端的工作，諮詢或者研究等等。這樣的人身上的優點就是看過千山萬水，讀過萬卷書，見過很多世面。
多年外企工作經驗，讓他具備了寬度，能夠承擔職場上不同性質的工作。
而伴隨着他的優點的就是他的缺點，他們缺乏落地的能力，可能讓他具體落地去做一件事的時候，他不一定能夠做得很好，而在創業公司，又恰恰不能缺少這種能力，所以纔有上述開端。
這種情況也經常發生在二代身上，很多二代都是留學回來的，在國外受過很高的教育，先天的優勢讓他們見過更大的世面，接觸到的都是精英人士。他們回國，直接跨越底層，一步到位做了董事長和CEO，造成的結果就是會出很多問題。
這一類人，很明顯就是擁有了寬度，但缺乏深度，沒有在基層崗位做過，感受不到民間疾苦。身處高位，自己沒有準備好，真的會在高位上瑟瑟發抖，因爲他駕馭不了，而且這些人自尊心又特別的強，把自己也搞得很崩潰。
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與之相反的還有另外一種情況，這一類人是怎麼回事兒呢？他是從基層開始做起的，把一項工作做好後，擢升爲基層管理者，然後走到高層，一路從垂直的方向走過來，成爲了某一方面的專家或者權威。
他們往往能把一些事兒做得很好，會解決實際的問題，但是缺乏寬度，不能跨界，還有一種更嚴重的情況，就是眼界不太行。而人才價值觀最基本的就是眼光、胸懷、超越伯樂，沒有眼光是萬萬不行的。
很多人都應該聽過馬總講的一個小故事，馬總給大家發年終獎，讓員工去旅遊一下，有人說好，等放假了回來，馬總問大家都去了哪裏，有人回答說去了桐廬。
馬總聽了就覺得有點無語，他希望員工去遠一點的地方，去日本，去歐洲，去紐約看看，去全世界看看，當然不是說國內不好，而是要去見各種世面。
當你見了各種世面，眼光可能就不一樣了，如果每天旅遊的地方是餘杭和蕭山，怎麼能夠跟大客戶交流，講未來世界的發展。
老闆的眼光多高，決定你的員工的品位有多高，員工的品位越高，服務客戶標準可能也就因而不同。因此我也常常告訴我的員工，要捨得對自己投資，投資自己的頭腦，投資自己的眼界。
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在我們的職業生涯裏，大多數人都會經歷Y字型職業選擇：我要成爲一個專家呢？還是成爲一個通用型的人才？
我的答案是兩者都要，一個比較厲害的人，一定是寬度和深度都進行拓展的，並且能找到一個好的結合點。
總結一下，其實就是一專多能，在某一個領域內是自己的專長。但是又有足夠的寬度，對別的行業或領域也有足夠的洞察。
所以要根據自己的特性，進行補足。如果有深度優勢，見過各種各樣的世面，一直在做一些比較高端的研究，那麼就可以學習一些落地的能力，甚至去吃一點苦，不要只在辦公室看報表，到基層去，把每一個崗位都做一遍。
而從基層上來的人，一路不斷升級打怪，成爲了一個專家，最會的就是解決問題。但對其它領域的瞭解有限，這時候可以去了解一下其他的行業，向其他行業優秀的人學習，拓展一下自己的寬度。
馬總以前在演講時回答別人問題時說的幾句話我是比較認同的：海龜一定要淡水養殖，土鱉要在海里放一放。
其實可以更寬泛的理解一下，說的是要把寬度和深度進行結合，未來纔有機會。
如果一個人只會進行戰略方面的思考，落地不行，就容易變成紙上談兵，實踐不行肯定是要打敗仗的。
而只會打小仗，無法思考大的戰略，最後的結果一定是輸。去看歷史，很多人並不是一直在勝利，前面也輸過，甚至輸過一百次，一千次，但是戰略對了，只需要贏一次就夠了。
作爲一個職場人，沒有永遠的穩定，要根自己的側重點對弱點進行補償。
今天我們的工作，是依照行業—職業—職位來劃分，可能某些職位的勝任力模型是不變的，所做的事也有明確的邊界。
但事實上，我們已經看到了日新月異的變化。未來，可能出現的趨勢是職位的概念將越來越淡化，能力的重要度將越來越高。
因此，我們應該站在未來思考，並且付出行動，這樣對我們的發展有很大的好處。
