人員晉升既是企業發展的需要，又能起到激勵員工的作用，但絕不能因爲某個領導的賞識、某人業績的一時突出或某個職位的突然空缺而輕率爲之。人員晉升是職位管理系統的一部分，要從戰略發展需要、全局責權平衡、員工整體激勵的角度進行系統規劃，穩妥實施。人員晉升一旦操作不當，不但不能激勵個人，反而可能導致晉升後的不勝任並進而造成員工的離職，嚴重的還會影響公司的發展。本文將通過介紹重慶喜地山置業公司在建立職位等級體系、推行人才梯隊計劃和實施持續的領導力輔導等職位管理方面的成功做法，爲其他企業提供參考。
看似合理的晉升，爲何陷入混沌之中
優秀會計臨危受命，無奈陷入痛苦僵局
元旦剛過，長泰公司財務總監心臟病突發致使大半年時間不能上班。徐義民作爲財務部年資最長的會計，工作一直兢兢業業，對覈算業務十分精通。有人說他性格文弱，擔當管理職務會有困難。也有人說：“先讓他試試吧，不試怎麼知道行不行呢？”財務部除了徐義民，其他人不是工作時間太短就是業務一般，確實也沒有可用之人，領導幾經商議，最後還是決定把徐義民晉升爲財務部經理。
剛一上任，徐義民就遇到公司的融資問題。總經理幾次催他拿出詳細的融資計劃，而他處理每天的各項報銷審批就已花去了一半時間，還有內部的分工、安排等管理工作讓他一時覺得自己忙得像要爆炸似的。週末連續兩天加班才趕出一個融資方案，總經理看過之後卻很不滿意，對徐義民發了一通火：“你這個方案與銀行信貸部的人溝通過嗎？現在早有新政策了！”這是徐義民在公司工作9年來，領導第一次對他如此發火。他的確沒有與銀行溝通，因爲他本來就不喜歡應酬，更不願做求人的事。
眼看第一季度就這樣過去了，徐義民對財務部內部的工作還是沒有理清頭緒，融資的事沒有絲毫進展，下屬也對他表示不滿，領導對他的能力已經表示懷疑，徐義民開始整夜失眠了
員工民主選舉經理，公司痛失技術骨幹
宏飛公司TB生產部經理調任新廠做營運副總，人力資源部照公司慣例在TB生產部的5個車間主管和4名技術骨幹中推選經理。99名員工參加了無記名投票，分數最高的兩個人是：二車間主管蔣雲祥，52票；工程師謝強，47票。人力資源部將評分結果向總經理和營運副總做了彙報，他們都認爲投票結果是合理的，謝強技術非常突出，但在與人溝通方面一般，蔣雲祥技術不如謝強，但綜合管理能力強，於是人力資源部向全公司發佈了任命蔣雲祥爲TB生產部經理的書面通告。
兩天過後，謝強向人力資源部提交了辭職報告。這一下讓公司管理層非常緊張，謝強雖然只是TB生產部的工程師，但目前掌握着公司大多數德國進口機牀的數控程序和工藝設計調試技術，他的離去會給公司帶來很大損失。公司幾個領導連續與謝強談話挽留都沒結果。上次DF生產部經理調離後，他就曾提出競聘這個崗位，可公司認爲他在技術專長方面的發揮能爲公司做更多貢獻，就沒有同意他的請求。儘管謝強不承認離職是因爲沒被選爲經理，但多數人都認爲沒有選上是他離職的直接原因。
謝強離職給公司管理層帶來了很大震動，幾次開會都討論了這次選拔是否存在什麼問題。公司堅持了民主程序，把有管理能力的蔣雲祥提爲經理，管理層滿意，員工也支持，但卻帶來了另一關鍵人才的流失，這次選拔到底錯在哪裏呢？
職位管理，是基於崗位需要還是人員發展
上面的兩個案例是很多公司經常遇到的問題。長泰公司“矮子裏面拔將軍”，似乎印證了彼得原理所講的“人總是會被晉升到一個不能勝任的職位上”。但筆者認爲彼得原理是單純基於崗位進行職位管理的結果，由於靜態地單從崗位的需要出發，忽略了組織中個體能力發展的動態因素，結果只能得出“人總會被晉升到不勝任的位置上”的結論。
宏飛公司的這次選拔本身沒有問題，但缺乏系統的職位管理，職位管理沒有與整體的人員發展規劃相結合，結果是“按下葫蘆又起了瓢。”
發展心理學日趨成熟的理論以及學習型組織、領導力發展等新管理科學的成功實踐都已表明，個體能力的發展不再是隨機的、天生的，不勝任與勝任並非一成不變的，通過對個體進行領導力輔導，從不勝任到勝任是一個自主、可控的過程。同樣，一個企業整體能力的提高，也是可以通過推行學習型組織，建立人員發展規劃，讓人才的發展和晉升走向有序和均衡而逐步實現的。
