管理流程與業務流程的區別。在職場上，我們做某樣事情的時候都需要走流程，而流程又分爲管理流程與業務流程，二者是有一定區別的。接下來就由小編帶大家瞭解管理流程與業務流程的區別的相關內容。
管理流程與業務流程的區別1
1、含義上的區別
管理流程是指企業爲了控制風險，降低成本，提高服務質量、工作效率以及對市場的反應速度，最終提高顧客滿意度和企業市場競爭力進而達到利潤最大化和提高經營效益的目的。
業務流程，是爲達到特定的價值目標而由不同的人分別共同完成的一系列活動。活動之間不僅有嚴格的先後順序限定，而且活動的內容、方式、責任等也都必須有明確的安排和界定，以使不同活動在不同崗位角色之間進行轉手交接成爲可能。
2、組成上的區別
管理流程的組成包括設計模塊，設計流程圖的工具，使用流程設計模塊可以建立流程圖、保存流程圖、把流程圖分配給流程；運行模塊（流程信箱），啓動流程、接收流程、執行任務、發送流程；監管模塊，流程管理工具，管理員可以查看和監控已經運行的流程。
業務流程建模包括建立流程，主要的業務流程是直接存在於企業價值鏈條的活動，包含採購、生產、銷售等活動。 輔助的業務流程爲主要業務流程提供服務，包含管理、後勤、財務等活動；層次關係，由總體到部分、由宏觀到微觀的邏輯關係；同級多個部門之間業務流程上的合作關係。
3、內容上的區別
管理流程主要內容是當用戶對數據進行操作規程時人與人之間或活動與活動之間的數據流向，以及在一個項目的生命週期內跟蹤所有事務和數據的活動。
業務流程的主要內容是說明業務、工作的流程，及在流程中明確各自的分工和職責，關鍵的控制點等。業務流程要重點注意可靠性、資源利用率、反應性、靈活性、較低的管理成本。
管理流程與業務流程的區別2
中小企業流程管理的四個基本原則
首先是“簡化”原則。中小企業因爲規模限制，內部人事關係並不複雜，所以，流程應儘可能地簡單，其流程一般分爲三級。其中，一級流程爲“組織流程”，是在一個面上理順人事關係，對企業日常事務運作需要的基本原則進行的整體的戰略規劃，它是企業一切流程的基礎，原則性較強，也不能隨意更改，其他所有流程的設計和運行都不能超越它。其特點是科學性。二級流程爲企業的主要業務流程，主要是立足部門職能的基礎上，打破部門牆的限制和束縛，其作用是規範不同職能事務程序，簡化事務流程，提高協作意識，它的特點規範性，主要體現爲“控制程序”。三級流程爲具體的作業流程，面對的是一個個點上的具體崗位事務的操作標準，主要體現爲具體的作業規範、操作標準等，其實操性必須要強。
其次是“兼顧”原則。有效管理必須是點、線、面的和諧統一。所以，一級流程必須依據企業的戰略目標進行設計，有必須兼顧內部資源方面的限制，必須對二三級流程起到指導作用，這樣才能起到科學性的指導作用，否則，二三級流程可能無法有效設計和規劃。二級流程必須承上啓下，必須依據一級的組織流程，必須起到控制作用，必須保證其規範性、有效性。三級流程雖然是立足在一個點上，但是卻必須涵蓋一二級流程的基本要求，必須兼顧基本的原則和控制程序，否則，根本就無法實施下去。
再次是“個性化”原則。世界上沒有一個一模一樣的企業，任何企業都充滿了自己的個性、特點和文化，所以，在流程設計時千萬不要照搬照抄別的企業流程文件，雖說互聯網提供了大量的複製便利，這些只能作爲基本的參考。就我們見過的管理失敗企業來看，大部分都是制度流程執行不下去所致，而主要原因就是因爲管理者喜歡照搬照抄別人的東西。
最後是“變化”原則。任何事物都不可能是一成不變的，這個世界唯一不變的就是變。管理流程也一樣需要根據客戶需求和市場變化而進行及時的變化和調整。這種變化和調整一是隨時性的調整，當發現流程不暢、效率低下時，管理者必須立即做出調整，再者，還必須在每年對內部所以制度流程進行一次檢視，找出與企業戰略相悖的地方，進行整體調整與再造。
不懂流程的老闆將是管理的災難
在中國的企業中，管理的混亂不是沒有制度，而是制度流程一大堆，卻怎麼也無法執行；主管們的痛苦也不是員工管不住，而是老闆沒法管；更不是制度不合理，而是總是被老闆去破壞，儘管這些制度當初都是老闆制訂或者簽發的。站在這個角度老說，破壞制度、不守流程的一定是老闆，這種老闆們自打嘴巴、搬石頭砸自己腳的行爲尤爲突出，這也算是中國式管理的一種最明顯的標誌吧。
那天，一家常年顧問企業的老闆告訴我說，他最近招了幾個總監過來，讓我有空時幫忙去看看。在見過這幾個總監之後，我就問了人事經理幾個問題，一是這些人都上任沒？有沒有正式公佈人事令？二是這些新招來的生產、品質和技術“總監們”與現在的這幾個部門的經理是怎樣分工的？人事經理的回答是：這些人都是老闆親自招來的，現在已經上崗半個多月了，沒有正式任命，但他們都知道自己是來做是總監的，老闆已經給這幾個部門經理都打過招呼了，但還沒有進行具體明確分工。
我暈，原來，只要他們知道自己是來做總監就行了。後來，我再召集了這幾個部門經理開了個會。發現大家跟平常相比都有點異常，討論問題時不象以前那樣積極，說話遮遮掩掩、吞吞吐吐。在再三追問下，才弄清了原委。原來，都是招聘試用這幾個總監惹的禍。
在此，我們先不去質疑這些總監們的能力素質怎樣，能否融入這個團隊。首先，老闆不按人事作業流程，不去先明確分工和責任，就會人爲地製造了部門內的矛盾，也會引發各種各樣的`猜測，這種內耗必將削弱了整體的戰鬥力。其次，這種放羊式的用人方法，也會讓新來的人無所適從，無異於將人放到部門任其自生自滅。再次，這也是一種不明不白的用工行爲，還會引發內部恐慌，擾亂正常的工作秩序，從而降低整個團隊的效率。更爲嚴重的是：因爲招聘的人都是總監職位，就避開所有人事流程，就是對流程的一種破壞。更會使這些人自命不凡，產生特殊感，可能還會因此看不起工廠團隊而成爲衆矢之的，從而也就無法在團隊中得到應有的幫助，甚至因此而造成團隊的災難。
以前，我剛進入一家外企工作時，對企業十分地恭敬。老闆開會遲到時，自己先掏200現金放在桌面上，而制度規定只罰100元；老闆只要在工廠，每天都帶頭穿廠服，所以，不穿廠服的現象就很少發生；老闆外出用車時，也是走規定的流程進行申請，所以，從來就沒發生過違規現象。公司其他制度流程的執行率幾乎100%。5000多人的企業一切都井井有條，效率也非常地高，幾年不到，企業就重新購地200畝建立新工廠，企業發展速度之快令人咋舌！當時我就想，怪不到人家企業做得那麼大啊。但這些對於私營企業來說，幾乎就是一種奢侈。在後來的諮詢培訓過程中，也接觸過大量的國內企業和老闆，但至今沒發現有一人能做得到。
制度流程面前人人平等，這件事正確的做法是：人事部先設計好崗位責任，讓其先明確工作要求，然後按正當程序辦理入職，再放在一個普通的工作崗位上讓其接受訓練，從全方位進行試用觀察。以免今後下不了臺而自打嘴巴。經過試用評估後，再決定在哪個崗位上負責。能夠勝任的還要按正當人事流程發佈人事令，激發其工作責任感，樹立其管理權威。
老闆是公司最大的管理資源，當然也是最大的破壞者，內部管理之成敗都繫於老闆一人。假如我們都能以身作則的話，任何制度任何流程都會執行徹底，否則，就一定是企業的災難！
