員工普遍存在的問題，作爲公司的管理人員，需要對員工的心態思想，以及工作能力工作效果進行定期的評估，找到問題後需要與員工進行溝通解決這些問題，這樣才能更好的發揮員工對工資的貢獻能力，下面一起看看員工普遍存在的問題
員工普遍存在的問題1
1、培訓師隊伍不穩定
每個企業無論是在技術上、工藝上還是管理上等都有其獨特之處，所以社會上的培訓資源不能完全滿足企業的培訓需要。
很多企業出於節約的本能，一般沒有設置專職培訓師或聘請兼職講師，由於企業內部缺乏一支相對穩定的專職或兼職講師隊伍，平時又疏於對培訓教材的開發和對積累的經驗進行總結，培訓時教材東拼西湊，難以保證培訓效果。
2、培訓內容脫離實際，缺乏針對性
很多企業將培訓當成是對外界宣揚企業形象的幌子。或者培訓急於求成，在未進行充分的考慮和調研的情況下，就組織員工參加各種培訓課程，忽視了培訓內容對受訓對像是否有指導性，且培訓方式單一，造成員工參與積極性不高。
培訓達不到預期的效果，對實際工作也沒有指導作用，反而增加了企業的成本。
3、培訓前缺乏科學細緻的需求分析
很多培訓負責人都抱怨員工每次培訓都不願意參加，即使參加了培訓後也沒有什麼改變。結果就是企業在培訓上花費了大量人力、物力和財力，到頭來卻收效甚微。
經過深入瞭解可以發現，根本的原因是缺乏對培訓進行有效地需求分析。大部分企業把培訓當作“特效藥”，哪裏有問題就培訓哪裏，培訓工作既沒有計劃，也沒有形成良好的制度和規範。這種哪疼治哪兒的做法使企業的培訓工作既沒有整體性，也沒有連續性。
而且員工可能會在培訓過程中重複學習自己已經掌握的技能，使員工產生一種培訓可有可無，培訓沒有效果是在浪費時間的感覺。員工不願意參加培訓，學不到工作中急需的技能和知識，這無疑違背了培訓管理者的初衷。
4、沒有健全而系統的培訓機構
企業培訓體系不完整，沒有專門的培訓部門，甚至沒有專門的培訓教室和培訓器材，培訓工作大多由企業一個部門自行組織和安排。
在制度上，企業雖有培訓制度，但大都不完善，企業都是重形式，輕考覈，缺乏健全完善的培訓效果評估體系，僅僅把培訓當做是一項任務，任務完成就好，沒有及時地做出培訓報告，對培訓過程進行總結，針對問題進行反饋並提出改進。
以至於受訓者在業務上有哪些改進和提高，程度如何，今後的培訓需要怎麼改進，對這些問題的回答管理者總是略顯底氣不足。
員工培訓缺乏長期性系統性的規劃，大多出於短期收益的考慮，企業都是“頭疼治頭，腳疼治腳”，只有在企業經營上出現了問題時，才組織開展一些臨時的培訓，結果在培訓內容和方式上存在較大的隨意性。
很多企業的員工培訓都是在走形式，導致了企業的根本問題往往得不到解決，跟不上市場的步伐，常處於被動的地位，從而影響企業競爭力的提升。
5、培訓方法單一
在實施培訓過程中，對於大部分企業員工的培訓方式還是以效率較低的課堂教學、知識傳授爲主，甚至部門培訓大都是“傳，幫，帶”的師徒模式，忽視了運用多樣化的培訓手段，培訓技術的創新能力不足。
不注重調動受訓員工的積極性，沒有從成人學習的特點和企業工作的實際需要出發。
員工普遍存在的問題2
一、對中下層員工管理中存在的問題
（一）在中下層員工中普遍存在的不公平問題
在當今社會無論是現代企業中還是官場，只要是有人在，就會普遍存在不公平現象，特別是在現代企業的中下層員工的管理中，這種現象更爲普遍比如當今網絡上熱議的“官二代”，“富二代”的現象。
這些人憑藉着自己的獨特優勢，使自己獲比相同級別人更好的待遇，或更的發展空間，而中下層，甚至高層的管理人員對這種現象大部分是任其發展，更有甚者推波助瀾，只有一少部分管理人員能夠公平對待員工。
這種不公平現象在很大程度上影響了員工的積極性，很大部分員工都是通過自己的辛勤勞動來獲得自己的晉升機會，和更好的待遇。就是因爲不公平現象的存在使他們失去了機會，這就會打消他們的工作積極性，有的甚至會選擇到其他企業發展，這就會導企業的人才流失。
（二）中下層員工的工作技能和工作經驗問題
現代企業中普遍存在的問題就是員工的工作技能較低，而工作經驗較低。
員工的工作技能較低的原因是在現代的企業中下層中還有相當一部分的員工的學歷較低，有的只有高中甚至是初中的學歷，只有一少部分人員的學歷水平在大學或大學以上，員工整體對基本知識的掌握參差不齊導致了員工整體的工作技能較低。
員工的工作經驗是與員工的工作時間密切相關的，而在中下層員工中，特別是下層員工中，很多都是臨時性的，一班都是工作兩到三個月。
現代的企業很多都是在忙季的時候僱傭一大部分中下層員工而在淡季就遣散員工，這樣做雖然可以節省成本，但也會因爲員工的經驗不足而導致工作效率較低，甚至出現工作失誤，給企業帶來很大的損失。
（三）管理人員不按法律規定給予員工應有的待遇
在我國的法律上已經規定了員工應該享受的待遇，其中工資類包括：基本工資、工齡工資、浮動工資、年終雙薪。津貼類包括：職務補貼、物價補貼、住房補貼、加班補貼。
獎勵類包括：創匯獎、全勤獎、年終獎、年終先進個人獎。另外，沒超出公司其它規定範圍的休假，報酬待遇照常付給其中包括：婚假、喪假、年度有薪休假、行使公務權、法定節假、女性員工產假、休假日加班後補休、公假。
上面提權、法定節假、女性員工產假、休假日加班後補休、公假。上面提出的提出的這些既是員工最關心的也是企業管理人員最不按照法律規定給予員工的待遇，就像最低工資少發，獎金還有補助少給，節假日工資按平常標準，加班費不給。
這都是現在中下層員工普遍遇到的問題。這問題會一起員工和領導的糾紛，有時甚至會引起法律層面的嚴重問題。
（四）中層新老員工內部矛盾問題
在企業中員工的內部矛盾是普遍存在的而近些年由於經濟的發展，競爭的加劇企業中，中下層員工的矛盾也日益突出，特別是新老員工的矛盾現在已經成爲企業管理中的又一障礙。
因爲剛加入企業的新員工大部分都會從基層做起在企業的中下層工作，每剛進入企業的都會有想努力工作從而得到更好的發展機會的想法，但是要想更快的適應企業那麼就要有有經驗的老員工的的扶持，但老員工只想做好知己的工作並不想去浪費時間在新員工身上，有的老員工甚至是沒有利益的驅使根本不會去幫助新員工。
所以對新員工的指導和態度都不是很好，這就會引起新員工的不滿，另一方面如果老員工只是有傾向的去扶持單個人也會招來新員工的不滿。也有一些新員工一開始就對老員工不滿，看不慣老員工的作風，對老員工的態度並不是很好，這也就更加加劇了新老員工之間的矛盾。
（五）信息溝通不暢的問題
上層的意見和指示並不能很好的傳達下來或者傳達下來，員工不能很好地理解，而員工更缺少向上反映意見的渠道，這就會導致上面的意見傳達不下來下面的意見反應不上去。
多年來，中國許多企業往往採取單向、垂直的`溝通模式，即從上到下，一層一層地向下傳遞信息，缺乏迴路。
在信息交流不暢的情況中下層員工不能明確上面的真正指示和傳達的意見，就不能明確工作方向和工作目標，就會導致員工做無用功，而員工的意見反映不上去就會導致管理者對員工瞭解不全，從而導致決策錯誤，決策的錯誤不僅會損傷員工的積極性，還會給公司帶來不可估量的損失。
現代的企業是一個信息化的企業，如果連企業內部的信息都溝通不暢的話，那麼想要在激烈的市場經濟的競爭下佔有一席之地那隻能是幻想而已。
二、問題的解決對策
（一）首先要解決這些問題企業內部自己應該發現問題，解決問題
企業應該建立，健全企業中的管理制度。
在建立健全的同時還要建立嚴格的監督制度，只有嚴格的監督纔會有良好的效果。企業要合法經營，嚴格按照法律規定給予員工應有的待遇。企業要珍惜人才，充分利用人才設立專門的獎懲制度，以公平的原則獎懲員工，做到公平、公正、公開。
另外企業應該建立專門的渠道，使員工與管理人員能夠毫無阻礙的溝通這樣有利於更好地消除矛盾。企業還要定期的對員工進行技能培訓以提高員工的技能。另外企業更應增強自己的社會責任，德魯克說：“社會責任感是商業成功所必須付出代價的一部分”。
（二）其次是企業的管理人員和員工
管理人員必須以身作則，不能徇私，在管理企業員工的同時也要了解員工的想法，根據員工的意見去調整公司的管理方法，和管理制度。管理人員要經常下到基層去了解員工內部可能存在的問題及時的解決企業內部矛盾，以防給公司造成更大的損失。
另外，企業的員工首先應該完善自己的工作技能，豐富自己的工作經驗，只有自己有實力的前提下才可能使自己獲得更好的發展機會。
還有就是員工要了解國家對員工的福利待遇和工資的法律規定，只有瞭解這些員工才能更好地維護自己的權利。員工們還要加強互相之間的聯繫，只有員工們緊密的聯繫在一起，形成一個整體才能提高工作效率，創造更多的社會財富，也只有員工們形成一個整體才能更好地，更有力量去對抗企業對於員工們的公平。
建立一個長壽公司沒有現成、快速的法則，公司不斷進化，他們的學習系統會隨時間改變。但是學習部應該停止，他是商業活動的固有不分，學習型組織作爲實體學習，有效學習應該共享，而不是侷限於個人。如果能夠有效共享，一個組織的知識體的總和將大於多個知識體的總和。
（三）在企業在做好內部的管理的同時更要注意外部環境的變化
企業出現的各種問題不只是由企業的內部原因原因引起了，其中外部因素也起了至關重要的作用。
社會的進步於經濟的發展導致了人們的價值觀念的變化，人們對事物的認知程度已經改變，所以企業中的一些理念已經過時，必須做改變，所以企業要時關注外部條件的變化，特別是國外的一些先進的管理方法和理念。
除此之外企業也要關注同行業相關企業的調整和國家政策的改變，只有這樣才能更好的解決員工解決企業中的問題，才能標本兼治，企業也不會失去商機，企業才能更好的發展。
另外企業應該發現企業自己的企業文化，豐富企業文化，以文化的力量去感化員工，管理員工。霍夫斯泰德教授說過，員工的文化背景——包括價值觀、社會道德和理想——與他們工作時的行爲和態度有着很強的因果聯繫。
因此，在管理員工時，在不同的時間和場合運用不同概念和方法是很有必要的。
（四）現代企業的最終出路
我國現代企業正處於重要的轉型階段，現代企業最根本的問題就是管理制度的完善沒有跟上經濟發展的步伐，二者是脫節的，所以現代企業纔會出現諸多問題，而我國現代企業出現這種現象是與我國大的時代背景是離不開的。
我國的市場經濟發展了這麼多年雖然在經濟上取得了令世人矚目的成就但也暴露出了很多的問題，這些都是經濟發展的轉型階段必須經歷的'過程。
但要解決這些問題，對我們來說不僅僅是健全法律，完善管理制度那麼簡單，法律建立的目是保護人們合法權益而不是約束人們的行爲，制度也是一樣的，是爲了保護員工的利益而不是限制員工。像以德治國的理念一樣，要想解決現代的企業問題只靠制度約束是不可能解決根本問題的我們應該重視企業文化的作用。
用文化去感染去引導員工只有讓員形成每個企業的獨特文化，只有重視文化的企業才能在現代的企業競爭中處於不敗的地位。除了形成企業自己的企業文化外，企業還要借鑑以前國外的失敗的經驗，現在只是一味的提倡引進國外的先進的管理方法與經驗卻忽視了國外以前的失敗的事件不去總結經驗。
只有在國外的失敗事件發生在本國企業中的時候纔會去想着解決，所以我們也要把一些眼光放到不好的事身上，只有這樣纔是真正借鑑經驗。總結起來現代企業只有打文化戰纔是根本的出路。
我國民營企業員工管理中存在的問題
經歷了30年的改革開放，我國民營企業得到了前所未有的發展，然而，伴隨着蓬勃發展的同時，“曇花一現”成爲許多民營企業最終的命運。制約民營企業發展的問題有多個，而核心問題可歸結爲人力資源問題。
目前人力資源管理中存在諸多不足，如何彌補人力資源中的這些不足，使民營企業得到健康快速發展，是值得共同關心的話題。
“民營企業”是針對中國轉型時期的經濟管理體制而提出來的概念，它相對應的概念是“官營”。民營不是所有制屬性的範疇，非公有制企業可以民營，公有制企業也可以實行民營。
民營企業大致可定義爲：政府沒有所有權或不被政府控股的盈利性經濟組織。這種經濟組織在經營管理上不受政府控制，能自主經營，有較完整的財產權、投資權、剩餘權、人事權等。
主要包括：個體工商戶、私營企業、鄉鎮企業、民營科技企業、集體企業、股份合作制和股份制企業、外資和港、澳、臺投資企業等。
員工普遍存在的問題3
一、管理體制不健全
民營企業由於受資金、技術、人才及企業主自身條件和素質等方面的制約，多采用家族式經營。因此，民營企業的管理體制主要表現爲“家族”和“親緣化”特徵。在家族管理中，實行集權化領導，專制式決策。在企業經濟管理過程中，也通常是以倫理規範代替行爲規範。
民營企業由於多是以地域性的血緣和親情關係爲基礎建立起來，許多民營企業在進行人力資源管理時，首先考慮的是親朋好友的安置，其次是考慮近鄰，而且整個企業實質上是一張由血緣親情近鄰連接起來的關係網，其結果不僅使企業的人力資源管理流於形式，企業員工參差不齊，整體素質偏低，企業急需的專業技術聘不進，留不住。
家族式管理給我國不少民營企業造成了許多弊端：企業人力資源管理制度流於形式，企業內部管理多以情代理，在企業成長規模擴大以後，家族式管理已成爲發展的“瓶頸”。
二、激勵方法陳舊，手段單一
許多民營企業因爲自身的先天條件不足，既不像國有企業，能享受國家的政策保護，也不如外企制度完善，所以在激勵人的手段上比較單一，在企業初創時期民營企業能以其獨特的魅力吸引到一批高素質人才，但是在滿足員工經濟上的需要後就再不能留住人才了。
因爲大多數民營企業在調動職工積極性的方式上過分依賴於物質激勵（如晉升工資、發獎金、分紅、給紅包）辦法。然而，要使員工全心全意爲企業工作，僅有物質激勵是不夠的，企業員工希望僱主除了提供薪酬外，還能提供培訓和個人提升的機會。
因此，我國民營企業的這種忽視了精神激勵辦法（如理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、培訓激勵和自我實現激勵等），忽視了良好的企業組織環境的培育的做法，使得企業缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。
三、人員培訓不足
培訓是人力資源管理的重要內容，也是人力資源開發的關鍵方式，但相當數量的民營企業的員工培訓工作並不到位。存在的問題：
1、培訓觀念錯位。許多企業並沒有真正認識到人員培訓是人力資源開發的重要手段，往往把培訓資金僅僅作爲企業的成本而非長遠投資。有的企業根本就不搞培訓，有的企業則是對培訓資金加以控制和節約，捨不得在培訓上花錢。
有的企業對員工進行培訓，但對於員工培訓的效益和價值不做評估，難以達到預期目的。
2、培訓制度不健全，缺乏系統性和科學性。國內許多民營企業的培訓往往“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，具有被動性、臨時性和片面性，缺乏系統性和科學性。
四、員工流動過於頻繁
企業的發展需要相對穩定的員工羣體，流動性過大的員工羣體會影響正常的生產經營秩序。民營企業人才引進難，引進後又難以留住，因而造成人才短缺。出現這一現象的主要原因是：
民營企業大多奉行“拿來主義”，缺乏人才儲備觀念。臨時缺什麼人才，就馬上去招聘。由於很難找到滿意的人才，因而頻繁的更換人員，即便是招聘到了合適的人才，又由於民營企業在人才使用、利益分配、福利保障和精神文化激勵等方面的問題而造成人才流失。
優秀企業的人才流動率應在15%左右，然而，不少民營企業陷入了招聘—流失—再招聘—再流失的死循環之中。這一方面加大了人力資本損耗，使人力成本上升；另一方面也使企業正常的生產經營秩序難以維持，影響了企業戰略目標的實現，損害了企業的形象。
五、層次結構不合理
許多民營企業的企業主極易走向一個極端：“唯學歷論”。不分析工作崗位需要，不講究職責分工，不計聘用成本，一味追求受聘者高學歷。
在人才使用上的“高消費”和“超前消費”，必然造成人力資源的浪費，甚至是人力資源衝突。企業要合理使用人才，不能單純看這個企業人力資源中高學歷的總數和比例，而要看人力資源中擁有各種學歷、職能和技能人員的層次結構，以及他們的才能是否得到充分的發揮。
由此可見，在我國民營企業人力資源管理中，尚未完全建立起與現代企業制度相適應的人力資源管理框架體系，仍有許多人力資源管理的功能未完善。
因此，對絕大多數民營企業來說，要真正在企業內營造出績效導向、價值創造導向和約束硬化的企業文化；轉變員工的思維習慣，構建出以合約爲基礎同時具有親和力的員工關係；
轉變管理隊伍的工作思路，構建出規範的以市場化爲基礎特徵的適應現代企業制度的科學管理體系，乃是當前一項迫切的戰略任務。
