三種管理模式，所謂的公司管理模式是指公司對下屬企業基於集分權程度不同而形成的管控策略。公司職能定位決定管控模式，管控模式必須與公司職能定位相適應。下面分享三種管理模式。
三種管理模式1
一、運營控制型
1、管控的主要內容和特點
採用此種管控模式的集團，其總部作爲經營決策中心和生產指標管理中心，追求集團主要經營活動的統一和優化。對下屬單位的源進行集中控制和管理。總部從戰略規劃制定到生產經營活動或具體業務的執行幾乎什麼都管。統一戰略規劃、統一採購、統一分配、統一銷售、統一調度、統一人事管理是該種模式的常見管控做法。在該種模式下，集團總部高度集權。
2、總部的職能和規模
由於集團的各種職能管理非常深入，爲了保證總部能夠正確決策並能應付解決各種問題，總部的職能人員的人數會很多，規模會很龐大。這種模式可以形象地表述爲“上是頭腦，下是手腳”。
3、標杆企業
這種模式比較適用於各下屬單位中業務性質具有較高相關性的鋼鐵、電力等企業集團，比如我國的華電集團、兗礦集團、首鋼集團，1984年以前的IBM公司採用的就是這種管控模式。
二、財務控制型
1、管控的主要內容和特點
採用財務控制型管控模式的集團，其總部作爲投資決策中心，以追求資本價值最大化爲目標，管理方式以財務指標考覈、控制爲主。主要特點是母公司將注意力集中於財務管理和領導的功能。下屬單位每年都會被給定各自的財務目標，母公司關注的是下屬單位的盈利情況和自身投資回報、資金的收益，對子公司的生產經營不予過問，只是評價財務業績表現。在該種模式下，集團總部高度分權。
2、總部的職能和規模
集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼併工作。由於總部主要負責資產或資本運作，因此總部規模較小，也不向下屬單位提供共享服務，職能人員主要是財務管理人員。這種管控模式被形象地表述爲“有頭腦，沒有手腳”。
3、標杆企業
在實行這種管控模式的集團中，各下屬單位行業或業務相關性可以很小。如經營多項業務和遍佈多個國家的和記黃浦、摩根、洛克菲勒等資本運作性企業財團通常採取此種模式。
三、戰略控制型
1、管控的主要內容和特點
採用戰略控制型管控模式的企業集團，總部作爲戰略決策和投資決策中心，以追求集團公司總體戰略控制和協同效應的培育爲目標。管理方式通過戰略規劃和業務計劃體系進行。總部負責審批下屬單位的戰略規劃/計劃和預算，再交由下屬單位執行。戰略控制型的管控模式是集權與分權相結合、相平衡的管控模式，強調程序控制。
2、總部的職能和規模
集團總部主要負責整體的戰略規劃、財務和資產運營。總部規模並不大，主要集中在進行綜合平衡，提高集團綜合效益。如平衡各企業間的資源需求、高級主管的培育、品牌管理、最佳典範經驗的分享等。這種模式可以形象地表述爲“上有頭腦，下也有頭腦”。
3、標杆企業
目前世界上大多數集團公司都採用或正在轉向這種管控模式，典型的企業如英國石油、殼牌石油、飛利浦、IMB、中國的海爾集團和華潤集團。
三種管理模式2
1、財務管控型
下屬企業業務相關性一般很小，由於業務相關性小，企業只好將主要注意力集中在企業的財務管理及其領導功能上，因此，企業總部一般被設計成投資決策中心。其管理手段，主要是通過考覈下屬單位重要財務指標，來追求企業資本價值的最大化或企業財務的快速增長。
2、戰略管控型
下屬企業業務相關性高，公司通過企業戰略管控來實現企業的財務目標，因此，企業總部通常被設計成戰略決策中心和投資決策中心。其管理手段，主要是通過考覈企業經營的重要舉措以及重要的財務指標，來追求公司戰略目標的實現和財務指標的快速增長。在企業管控實踐中，公司戰略管控根據集分權程度不同，又被劃分爲戰略指導型和戰略實施型，前者偏重於分權，而後者偏重於集權。
3、運營管控型（又稱操作管控型）
下屬企業業務相關性很高，總部從戰略規劃制定到實施幾乎什麼都管，公司通過制定公司戰略，統一和優化企業資源，統籌經營，控制公司戰略實施，直接管理企業的生產經營活動或具體業務。因此，企業總部不僅是經營決策中心，還是生產指標控制中心。其管理手段，主要是通過嚴格審覈分析企業所有財物指標和經營表現，來追求企業經營目標的實現和企業的快速成長。
三種管理模式3
在市場生態中，企業形態沿着產業價值鏈不斷演變，經歷了股東價值形態（形如三角形）、精英價值形態（形如梯形）、客戶價值形態（形如鍊形）、利益相關者價值形態（形如圓形）等四種典型組織形態，實現了從低級組織形態向高級組織形態進化。其中，精英價值形態就是人們常說的“金字塔”形，也是傳統企業形態，利益相關者價值形態是工業4.0時代的產物，尚未到來，而客戶價值形態則是新商業時代的`最佳企業形態，也稱之爲新組織。從精英價值形態邁向客戶價值形態，就是人們常說的傳統企業轉型邁向新組織，這是企業進化過程中的分水嶺，是一次質的飛躍，中國企業轉型恰恰處於這個階段。
企業形態進化規律
不同企業形態，有不同管理模式，企業形態與管理模式相得益彰。如果截取精英價值形態邁向客戶價值形態這段進化歷程，就有三種不同的管理模式。其中職能型結構、職位管理基礎、產品管理機制就是傳統管理模式特點，我稱之爲傳統企業“三支柱模型”，幾乎在所有傳統企業中都能找到“三支柱模型”的身影，這也是判斷是否傳統企業的標準。
未來的新組織將具有客戶價值形態的特徵，其管理模式特徵也有“三支柱模型”，但此“三支柱模型”非彼“三支柱模型”：流程型組織結構、能力管理基礎與流程管理方式，在西方一些先進企業中都能找到新“三支柱模型”的身影。
轉型企業則兼有前後兩種管理模式的特點，我稱之爲“三引擎模型”：矩陣型組織結構、項目管理方式與二元管理基礎（職位管理與角色管理），所謂“引擎”是指動力來源，由於傳統企業很難一步到位，只能通過“三引擎”實現有序轉變，在中國但凡擺脫“傳統”標籤的企業都有“三引擎模型”的身影。
管理模式演變規律
傳統企業的“三支柱模型”
如果把傳統企業進行解構，就會發現其內部都有“三支柱”：職能型組織結構、職位管理基礎、產品管理方式，這是一種縱向的管理模式，這種管理模式讓傳統企業形如“金字塔”，這種案例數不勝數。
傳統企業的“三支柱模型”
職能型結構爲“金字塔”搭建起主體框架，最大特點是企業形態由不同的職能部門構成，這是企業內部“分工”與“協作”的結果，分工越細，部門設置越多，企業規模則越大。單體企業一般採取直線職能型，集團企業則多采取事業部型，因爲事業部在集團企業中承擔着某種特定職能，也是職能型結構的一種形式，各部門通過職能型結構共同進行價值創造。
“職位”爲構建“金字塔”的提供基礎材料，所有管理機制均建立在“職位”基礎之上，責、權、利均配置在“職位”上，所有的“金字塔”都是由“職位”一磚一瓦構建而成。“職位”一旦設置，輕易不會變動，這也是“金字塔”爲何如此穩定的原因。隨着“職級”不斷增加，“金字塔”就會變得巍峨聳立。職位管理讓每個人都能各司其職，一旦“人崗匹配”，傳統企業就會像機器一樣精準、高效。
產品管理爲“金字塔”設計出了基本運營秩序，這種方式是圍繞產品生命週期展開，對產品的規劃、開發、生產、營銷、銷售和支持等環節進行的一系列管理活動，目標爲了是實現產品價值最大化。產品管理方式能夠使企業進行大規模、標準化的生產，企業規模能夠迅速擴大。產品管理雖然讓企業在產品的質量、數量上都有大幅度提升，但也容易導致產能過剩。
有主體框架、有基礎材料、有運行秩序，“金字塔”即基本成形。在傳統企業發展過程中，“三支柱”可謂居功至偉，不僅使企業從“游擊隊”變成了“正規軍”，而且把企業推進了高速通道。
新組織的新“三支柱模型”
未來的新組織，也有“三支柱模型”：流程型結構、能力管理與流程管理機制，這是一種橫向的管理模式，因此形如“鏈”，西方一些優秀企業已經具備這種特徵。
新組織的“三支柱模型”
流程型結構不僅讓企業徹底扁平，而且形如“鏈”，衆多的“鏈”組合在一起就能夠組成一個平臺或生態。流程型結構最大特點是能夠根據市場變化，通過增減業務流程而改變組織規模，極大的提高了靈活性。在企業內部，部門與職位開始消失，沒有了“部門牆”“職位牆”，出現了衆多類型的創新團隊，業務流程把這些團隊有機的集成在一起，流程管理讓新組織內部真正實現了無邊界。
能力管理也可以稱爲角色管理，角色管理基礎體現了“人”與“工作”的統一性，管理制度直接建立在“角色”上，當“工作”隨着市場變化而變動時，“人”也隨之能夠即時改變，極大提升了企業應對市場的反應速度，企業運行變得靈活高效。
流程管理是一種集成化、系統化的管理方式，所謂“集成化”即任何流程環節都能替換更新，實現“即插即用”；所謂“系統化”即在流程環節之間能夠“無縫對接”，融爲一體，生態鏈的管理就是流程管理的具體體現。很多傳統企業認爲已經實施了流程管理，其實不然，傳統企業中的流程管理只是披着流程管理外衣的產品管理而已。
從新“三支柱模型”不難看出，其實是對舊“三支柱模型”的一種顛覆，這種顛覆性導致傳統企業不可能立刻轉變爲新組織，必然要經歷一個轉型階段，轉型企業的管理模式必然具有兩種管理模式的特點。
