人力資源已逐漸成爲組織發展的“第一要素”。降低員工流失率，保留企業核心員工是讓人力資源管理者焦頭爛額的事情。合理的流失率有利於企業保持活力，但如果流失率過高，企業將蒙受直接損失（包括離職成本、替換成本、培訓成本等）並影響到企業工作的連續性、工作質量和其他人員的穩定性。是否存在較好的防範措施，降低員工流失率呢？
不成功的人員選聘爲日後的員工流失留下了隱患。如果從人員選聘這一入口就把好關，起到“過濾層”的作用，“淘”進合適的人才，在成功選聘人才的同時，又能保持員工在企業發展的可持續性，爲降低員工流失率起到防微杜漸的作用。
一、關注人員選聘的戰略思想
目前，大多數人力資源管理者已經意識到關注人員選聘的戰略思想的重要性。在人員選聘時從戰略上考慮到人員在企業的持續發展性，爲降低員工流失率起到了第一層過濾網的防範作用。
（一）、關注人才的文化價值追求
目前，各類組織中能力傑出、業績優秀的人才流失的現象時有發生，這不僅會給組織造成經濟損失，更會給組織中的其他員工造成不良影響。究其流失原因，主要是人才不認可組織的文化、價值追求。因此，成功的人員選聘應該關注人才對組織文化、價值追求的認可程度。比如，朗訊公司在人員選聘過程中，就非常注重考慮人才對全球增長觀念、注重結果、關注客戶和競爭對手、開放和多元化的工作場所、速度（簡稱GROWS）等文化價值觀的認同。
那些與企業文化不能融合的人，即使是很有能力和技能的人才，對企業的發展也會有不利之處。在進行篩選工作的時候，就開始讓應聘者充分了解企業的工作環境、企業文化。日本的豐田公司在面試的時候也是努力尋找經歷和價值觀與企業文化相吻合的應聘者。他們也明確告訴應聘者可以期待什麼。日本的大企業早在80年代就開始在篩選錄用中注意應聘者具備什麼樣的價值觀，有什麼樣的人生追求，使用許多測量手段和方法來實現這一目標。豐田美國公司的總裁說：“我們尋找的是能夠自己進行思考的人，這些人有自己解決問題的能力。其次，我們尋找那些能夠在團隊氣氛中工作的人，簡單地說，我們尋找的是有強壯心智的人，而不是有強壯脊樑的人。”
（二）、關注人才與團隊的融合度
在一些企業中，優秀的人才，儘管也認同企業文化，但最後卻不得不“拎包走人”難道是他自己願意“鶴立雞羣”嗎？究其原因是人才的個性特點與團隊結構的兼容性太小，試想在一個觀念陳舊、員工普遍遵循守舊的組織，選聘一個觀念超前，思想有創意的人才，會出現什麼樣的結果呢？這讓我想起了歷史上的“保皇派”與“改良派”的鬥爭。畢竟是“胳膊扭不過大腿”，“鶴立雞羣”的人才不但覺得有孤獨感，而且還會影響其能力的有效發揮。因此，在選聘人才的過程中，除了關注人才個體的素質外，還應認真分析擬任團隊的結構特點，如團隊成員的學歷、性別、年齡、觀念、價值取向等。儘量減少不必要的人才團隊磨合成本，增加人才與團隊的融合度。當員工與團隊有了一定的融合度，員工認同團隊，感情深厚，願意爲企業的生存與發展做出奉獻，甚至不計較報酬。這就是我們經常提到的感情承諾。
（三）、關注選聘與培訓開發有機結合
人員選聘是企業吸收新鮮血液的源泉，也是企業積累人力資本，提升企業競爭優勢，增強企業核心競爭力的起點。我們在選聘人才時更多的應是考慮人才在企業的長遠發展，這也是招聘的意義所在。因此，人才的培訓開發應該貫穿於包含人員選聘在內的所有人力資源活動中。對新應聘的人員在上崗前針對崗位要求進行導向性培訓（包括環境介紹、業務熟悉、瞭解工作關係、瞭解企業文化等），讓人才適應崗位，表現出良好的業績。新員工最初幾天對企業的印象對他們有很大的影響，而且可能影響到他們留在企業發展的意願以及他們在企業的生產率。因爲這些細節對創造良好的士氣與培養積極的工作環境有很大影響。
二、對應聘者坦誠相見
中華民族自古就是一個講誠、信的文明之族，人員選聘同樣也應坦誠相見。這樣，無論對於企業還是個人都有利。招聘人員需要給應聘者以真實、準確、完整的有關職位的信息，這樣纔可能產生僱員與企業匹配的良好結果，從而帶來比較低的僱員流失率。其作用就相當於給應聘者打“預防針”，應聘者進入企業、發現企業負面情況以後也不至於有太大的不良反應。還有一個好處是可以讓應聘者進行自我篩選，如果他了解了企業真實情況以後，認爲不滿意，可以自行退出招聘過程。而在現實生活中一些企業的做法恰好與這種理念相反：人力資源部門好不容易找到合適的人，部門領導也很滿意，招聘人員生怕讓到手的'大魚跑了，於是拼命給他下“誘餌”把企業說得“天花亂墜”似乎一切要求都可以滿足，就好比以前的媒婆“騙婚”一樣。不管兩者是否真的相悅，先騙上“花轎”再說。等人才進入企業一段時間以後才發現不是這樣一回事，就有受騙上當的感覺。期望越高，失望越大，等他滿腹牢騷的時候也就是離開企業的時候。
三、告知企業發展前景
據調查結果顯示，企業發展前景是留住人才的五大因素之一。首先，企業在選聘人員的過程中應明確告知企業的戰略和企業的發展目標是否長遠。也就是企業的舞臺到底有多大，到底有多大的持久性。從某種意義上來說，一個組織的發展空間一定程度上決定了組織成員的發展空間。很多人之所以選擇惠普、聯想、海爾等大企業，就是看中了企業的發展前景，爲企業的大舞臺所吸引，爲他在舞臺上的角色所吸引。其次，企業內部管理的機制是否合理，包括企業的管理策略，人才觀念，企業管理的價值觀。許多人之所以在一些民營企業，特別是在一些家族企業待不長久，是因爲他在那兒才能得不到完全發揮，發展空間受到了“玻璃天花板”的限制，很多事情最後一句話還是老闆說了算。試想如果你把一隻老鷹關在狹小的籠子裏，它會感覺舒適嗎？它會不想着衝出籠子，展翅高飛嗎？如果員工感覺企業的發展前景不明朗，戰略目標或願景無法實現，在這種情況下，員工會認爲即使自己努力也不會有結果，那麼他們不會選擇努力工作而會選擇離開。
四、引入職業生涯計劃概念
1998年，清華同方對全球辭職的中高層管理人員做了一個調查，只有25%的人主要是因爲工資，而達50%是因爲對前途和上司不滿意，對在企業的職業生涯沒有一個很清楚的目標。既然職業生涯計劃是留住人才的一項重要砝碼，那麼，爲什麼我們不在選聘人員的時候，在應聘者進企業大門時就根據其個性特點，崗位性質爲其量身設計職業生涯計劃呢？根據節約成本、相關利益的原則，我們在選聘人員時不同崗位的人員其職業生涯計劃採取不同的策略。瞭解清楚員工的興趣所在，因爲，不是所有人都擠在同一條道路上。“並非是每個士兵都想當將軍”，並不是任何人都想當總經理。對一般崗位的員工，結合其意願我們向其告知方向上的職業生涯，他在企業今後的大致發展方向，而不需要花太多的經歷。而對一些關鍵性崗位（如財務經理、市場開發部經理等），我們應爲其量身定製職業生涯計劃，可以在應聘時期進行訪談，瞭解他們的價值觀、興趣愛好、職業意向，結合企業的情況爲設計職業生涯提供依據。當然，是大體上、方向上的，而不是細節上的設計。企業應嚮應聘者明確職業生涯設計的原則，用公平的尺子，依據員工對企業的貢獻設計。
如果在應聘者進入企業時，就讓其有了職業生涯的概念，讓他對未來有一份憧憬，他可以斟酌是留下還是放棄。如果他選擇留下來，他會爲自己的職業生涯而努力，爲企業的發展和自己的發展堅定地留下來。而不僅僅是“即來之，則安之”的心理。他會盡力實現個人與企業的最佳組合，充分發揮個人的才智，實現自己的價值觀和理想。這也就是我們常提到的理想承諾。
