掌握企業聘僱流程，對求職者來說，想要得到自己心儀公司工作的機會，就需要做好一切準備，還要了解其心儀公司聘僱人才的流程，下面是掌握企業聘僱流程的相關內容！
掌握企業聘僱流程1
無論你是頭一回應徵的新人，還是打算轉職到另一家公司任職，首先要做的，就是徹底摸清該企業的狀況和聘僱員工的過程。
一般企業聘僱員工的流程是，用人單位填妥用人申請書，經最高主管批准後，由人事部門透過各種渠道來吸引候選人，然後再經由各種考試（筆試、面試等）決定最後人選。
一般而言，筆試的目的在"涮"掉不合適的候選人，所以過了這一關並不代表會被錄取，但若過不了這一關就鐵定沒希望。所以筆試可說是"資格賽"，而面試纔是最後決勝的關鍵所在。
面試通常需經用人單位主管及人事主管兩大面談關。面談時除了詢問當事人各項工作經驗及知識技能外。
用人單位主管一般都會將工作大概的情況及內容做一簡單的說明，而人事主管則會將公司一般的情況及員工福利制度作一介紹。所以你在赴試時一定要掌握正確的對象，切題發問。
在人選決定後，有的公司通常會要求候選人做全身檢查，若身體狀況無異，便到了最後一關，和副總級以上的主管會面，做一般性面談。
通常到了這關，幾乎可以說是"百裏挑一"。決勝的關鍵在於話鋒是否投緣，而且你在當天有無重大閃失。
依常理估計，從寄出履歷表應徵工作到報到上班，通常需耗費兩個月左右的時間。
如果候選人歷經最後一關，但隔了若干時日仍未獲通知，此時，可以打個電話至該公司人事部門探詢。候選人明顯地不合適或十分突出，此時接獲通知的速度一般都很快。
等得很久的情況大都是候選人的條件並不差，但又不是非常優秀到完全適任，這時公司主管或許會希望再多看幾個應徵人選好做比較，再作定奪。
從用人考試的安排流程，例如，各種往來的通知及書信、承辦人員的態度效率與技巧、等候時茶水及其他事項的安排，都可窺知該公司在管理及制度上的情況。
如果你應徵的工作並非高職位，卻要層層面試，談過4－5級的面試人員，可想而知這家公司的內部授權顯然不夠。
掌握企業聘僱流程2
1、人才考覈的目的是明確的
實施人才測評，首先要明確人才測評的目的，即人才測評的目的，爲什麼要做人才測評。一般來說，企業進行人才測評的目的是爲了以下。
（1）旨在挑選人才。
企業在對外或內部晉升的過程中，面對各有特點的候選人，如何選擇最符合崗位素質標準的候選人，儘可能地做到人職匹配，是解決問題的`關鍵。許多企業會根據崗位素質標準有針對性地選擇測評方法，對求職者進行客觀評價。
（2）開展培訓工作。
中高層管理人員的培訓是企業內部人力資源開發的一個重要環節，而中高層管理者的工作特性與企業內部所扮演的重要角色；
決定了人力資源部門不可能採用專門針對基層員工的培訓需求分析方法，來評估培訓需求，而是要找到一種能真實反映實際素質水平與崗位素質標準差異的方法。
國內外許多知名企業都把人才測評技術作爲培訓需求分析的有效工具和重要培訓手段。
（3）旨在進行評估。
在傳統的績效評估中，通常採用受人爲因素影響的評價方法，如民主評價、上下級評議等。
這樣的評審結果受到任職者內部人際關係的影響明顯，不能客觀地反映在職人員的真實素質水平。
在績效評估或績效管理中運用人才測評，可以很好的解決這個問題，消除在能力考覈過程中受到組織內部人際關係的影響。目前許多企業都將評價中心技術引入績效管理系統中。
（4）爲了作出診斷。
爲何同樣的職位、政策和環境，而不同的工作人員的績效水平卻有很大的不同？這個問題一直困擾着企業管理者。
人力資源測評技術在員工能力診斷方面，能夠運用多種科學的方法，發現影響員工績效差異的關鍵因素，並提取其中通過培訓指導可獲得顯著提高的素質，反饋給受試者，從而達到提高績效水平的目的。
（5）出於配置的目的。
經營過程中，難免會遇到“搭班，建隊”的問題。有些哲學家說：“自然界沒有完全相同的兩片葉子”，同樣，人類的素質也是千差萬別的——也沒有一模一樣的兩片葉子。
因此，在組隊過程中要充分認識到各成員的特點，要實現高效工作，就必須實現能力、個性、經歷、知識、性別等多方面的互補。
人員測評技術能充分認識到每個人的素質特徵，幫助管理者在進行團隊配置時達到最優化、科學配置。
2、人才測評指標（維度）明確
人才測評的目的明晰之後，就需要解決第二個問題，那就是人才測評指標的確定，也就是“測什麼”。
通過對某一職位的任職資格進行系統的分析，得出該職位的勝任特徵模型，並通過勝任特徵分析得到該崗位的勝任特徵模型。職位任職資格和勝任力模型可以確定人才測評指標。
本崗位說明書中關於任職資格的各項指標包括知識、能力、技能、人格特點和在勝任特徵模型中的知識、能力（技能）、態度、個性特點、內驅力等指標，這些指標可以幫助我們全面地瞭解測評的指標。
在確定具體的測評指標後，還需要界定測評指標。舉例來說，我們知道，對於人力資源經理和銷售經理來說，溝通能力是必備的能力因素；
但是這兩者對溝通能力的要求肯定是不同的，在工作過程中的典型行爲表現也不一樣。因此，需要我們根據崗位的特點來定義測評維度。建立基於維度定義的評價標準。
3、確定測量方法和測驗題目的設計
在此之前，我們已經解決了“測量什麼”的問題，接下來我們要解決的是“測量什麼”的問題，也就是要用什麼方法、用什麼題目來測量。
每個人一定要有一個基本的認識：任何一種測量方法都有其侷限性，不同的維度適用於不同的測量方法，一個維度也許可以同時適用於兩種以上的測量方法。
注意這個環節：並非所有的題目都要自行開發，也並非所有題目都有時間和精力去開發。
比如人格測驗等，很難在短期內開發出來，而且沒有發展的必要性，這完全可以通過經典的人格測驗來解決。
4、測量方案設計和測量實施
這一環節要解決“怎樣測量”的問題，即根據測量方法的特點和實際情況來確定測試順序。
按照“成本最低、時間最短、用人最少”的原則，制定測評方案，確定測評費用，準確計劃測評時間，合理安排測評場地，具體安排人員分工。做好考官分組、人員分工、題數的設計、測驗時間等工作。
所說的測量執行過程，是指按照測量方案規定的時間計劃和分工計劃，測驗的前後順序完成測量任務的過程。
5、測試結果統計，並編寫報告
考覈結束後，主考人員要對各項測驗結果進行統計，並在定量和定性分析的基礎上撰寫測評報告。
因爲許多測驗可直接在電腦上完成，或在筆試後由輸入人員將被試的答案數據輸入電腦系統，計算機系統可根據軟件規定的成績統計成績並輸出成績。
例如，卡特爾16人格因素測驗就有一個計算機軟件系統可以直接對測試結果進行統計和測評報告輸出。
由於企業人才測評的實踐中，往往有明確的測評目的，因此會根據測評維度的特點採用多種測量方法，即在某一維度上可能採用兩種以上的測量工具。
該方法要求測評專家基於被測對象對同一維度的多種測量方法，編寫一個總體報告。
6、測量結果反饋
人力資源評估在企業內部選拔、培訓和發展、能力評估和診斷等過程中的應用，都需要反饋被評估對象的成績。
對被測對象的素質特徵進行了分析，並對被測對象的素質特徵進行了分析，並對測評結果與崗位匹配程度進行了比較。
有些情況下，還需要測評專家根據被試的素質特徵和崗位特點，爲被試者提出素質發展建議。值得注意的是，開發建議必須具有可實施的特性，這是測量學理論不斷研究和發展的主要方向。
