職場如何避免窩裏斗的局面，求職的時候hr最看重的是個人能力，在職場少不了競爭，提升自己的能力纔是頭等大事，職場上的隱形陷阱是很多的，在職場上，職場如何避免窩裏斗的局面是很重要的。
職場如何避免窩裏斗的局面1
每個企業都號召和嚮往着“團隊精神”，可現實卻常常事與願違。在“羨慕嫉妒恨”等種種心態的影響下，有時難免心有旁騖，甚至出現互相中傷，“窩裏鬥”的局面。
“窩裏鬥”，其實是一種目光短淺、眼界狹隘的不明智表現，只會放棄更加寬廣的表現空間和發展機會，結果落得兩敗俱傷、後悔莫及。減少內耗，是一件艱鉅而長期的任務，但只要用心管理，就能將“窩裏鬥”的概率和傷害降到最低。
首先，集體決策、共同參與。如果總由一個人或幾個人說了算，其他人心中的“激情”得不到傾訴，時間長了難免“不服”。因此，最好保證每一個人都有話語權，積極參與討論，鼓勵提出不同意見，給大家一個展現平臺。其次，任務均分、落實到人。單位裏沒有“階級敵人”，不能以自己的好惡簡單地評價一個人。可以根據每個人的能力和特點，將任務平均分配到個人，只有每個環節都順利進行，才能獲得最後的成功，讓大家感受到相同的成就感。
再次，創造大機會，避免“小團體”。雖說“物以類聚”，可劃分幫派等級，人的感情很容易出現隔閡。對此，最好的辦法多給大家營造共同活動的“大機會”，比如旅遊、文體活動等，甚至一些心理方面的拓展訓練也，都有利於促進集體精神。最後，接受矛盾、實現雙贏。再親密的兩個人也會出現意見分歧，關鍵是要找到矛盾的共同點，而不是對立面。可以找幾個“中間人”進行評判，把各自的“精華”提取出來，互相補充和完善，爭取合二爲一、實現雙贏。
職場如何避免窩裏斗的局面2
1、管理者要客觀評價員工的能力。要多從實際業績着眼評價員工的能力，不能根據其他員工的意見或者是管理者自己的好惡來評價員工的.業績。總之，評判的標準要儘量客觀，少用主觀標準。
2、合理的分工，從崗位設計上解決“內耗”。將有特殊能力的人放在相應的崗位上，以減少彼此諮詢和尋求幫助的環節和可能產生“內耗”的雙方交集的機會，這樣可以比較好地控制和解決內耗問題。
3、在部門內部建立健全公開的溝通體系。要讓大家多接觸，多交流，有意見當面提，有問題擺在桌面上。
4、管理者決不能鼓勵員工搞“告密”、“揭發”等小動作。不能讓員工相互之間進行監督，不能聽信個別人的一面之詞。管理者是一個單位的核心，他的所作所爲直接關係到整個單位風氣的好壞。所以，對單位裏的歪風邪氣，領導者要旗幟鮮明地堅決予以反對。
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組織結構設計：權貴明確
賽格集團對企業經營班子實行行政首長負責制，總經理對生產經營活動及完成工作目標情況負全責。副職要積極配合正職搞好工作，相互支持，副職ZR正職之間的矛盾鬧得不可開交時，無條件免除副職。經營班子的決策責任，不同於黨委會的集體決策、集體負責，必須落實到人頭。董事會集體決策，由董事個人負責；總經理辦公會集體決策，由總經理負責；總經理沒有一票肯定權，但有一票否決權等等。從而形成了職責明確、貴權分明、避免內耗的組織管理體系。
對企業領導的考覈突出生產力標準
賽格集團明確規定；企業及其主要領導人的考覈以業績爲主，重點是年度目標的完成情況。對完成任務好的企業予以表彰，對不能完成任務者堅決缸牌罰下。爲什麼有許多國有企業不如民營、外資企業？一個重要原因是，民營、外資企業決不會允許把企業搞虧、搞垮的領導人繼續任職，也不會讓不幹事的人繼續留在企業。賽格集團在改革中砸掉了鐵交椅，通過業績考評，做到幹部能上能下，待遇能高能低，員工能進能出。同時堅持對幹部考評、任免沒有工作標準以外的其它標準，提倡領導幹部之間沒有工作關係以外的其它關係，堅決反對各種形式的小團體主義，在全體員工中樹立了一心爲企業發展做貢獻的正氣。
樹立目標導向、注重時效的企業管理理念
賽格集團明確提出，在企業內部沒有階級敵人，必須摒棄階級鬥爭觀念，樹立新理念。賽格集團響亮地提出；以自己的好惡簡單地評價一個人的好壞，是小學生水平；遇事愛鑽牛角尖，怨天尤人，是中學生水平；不以自己的好惡去議論人的好壞，不去糾纏枝節及外部壞境的是非對錯，竭盡全力實現工作目標，是大學生水平；能夠化不利爲有利，化消極爲積極，化干戈爲玉串，化腐朽爲神奇，就像能夠在美國西部的拉斯維加斯戈壁灘上建起輝煌那樣，要能夠在任何艱難困苦的壞境下都做出業績，是研究生水平。剛開始，有許多人不接受這個理念，但隨着時間的推移，認同度越來越高，並且潛移默化地影響着人們的行爲方式，結果中小學生水平的人越來越少，逐步形成了注重時效，團結一心幹工作的良好氛圍。
建立具有開放意識和包容心態的企業文化
在中國的傳統文化中，非常重視矛盾的對立統一，認爲時時有矛盾，處處有矛盾，互爲前提，相互依存，互爲對立，相互轉化，這無疑是正確的。但講到矛盾的解決方式，主要是強調一方壓倒一方，一方吃掉一方，這就未免有些偏頗。事實上，矛盾的解決方式應該有多種。我認爲，解決矛盾的方式至少應該有四種；
一是合二爲一。即經過對立鬥爭達到新的統一。例如，關於尤本質的研究，波動說和微粒說相互爭論了許多年，最後是波粒二象性最好地解釋了尤的本質。
二是雙贏或多贏。即通過良性競爭促進發展。例如，森林裏的樹木長得又高又主，是樹木競相長高以便能夠享受陽光，獲取能量進行尤合作用的結果。運動員往往在比賽中才能出最好成績，是相互競爭的結果。雙贏、多贏是當前國際工商企業實踐中既典型又普遍存在的現象，也是在大多數情況下人們追求並且樂於看到的結果。
三是離異。徹底分開也是解決矛盾的方式。例如，當夫妻雙方鬧得不可開交，感情破裂時，離婚後各自可能會過得更好。管理企業也是同樣道理。
四是一方吃掉一方。在封閉對抗的環境下，此盈必彼虛，在戰爭狀態下，此勝必彼敗，一方吃掉一方可能是唯一的解決辦法。
總之，在一個階級推翻另一個階級的社會變革中，革命是唯一的解決方式。但在企業內部人際關係處理上，應爭取前兩種解決矛盾的方式，實在不行再採取第二種方式，儘量避免採用第四種方式。
建立“小人”無法爲所欲爲的制度
在我們的工作和生活中，很少有人不曾被“小人”所累，幾乎沒有單位不曾被“小人”污染，許多內耗是由小人挑起。餘秋雨先生在分析社會上的小人現象時，曾無可條何地感嘆：“顯然沒有消除小人的良方，在這個棘手的問題上我們能做的事情很少。”如今，儘管在企業內部我們仍然無法消除小人，但可以採取有效措施，將小人的負面作用盡可能降低，讓小人爲其所爲付出代價。
小人的活動大都躲在暗處，賽格集團的做法是，一旦查實就將其曝光。小人的所作所爲都有其目的，必須設法不讓其目的得逞。例如，小人慣用的一種手法就是告黑狀，公司明文規定：“紀檢、監察工作既要打擊違法紀者，更要堅決支持改革者……匿名信一般不查。對被舉報的違紀違法事件，一旦立案，就要一查到底，對查實的違紀違法者要嚴肅處理，同時也要保護好反映情況者，對被誣陷者要還其清白，依法處理誣告者，堅決不讓惡意誣告者的目的得逞。”
在現實生活中，當一個單位面臨班子調整，一個幹部可能被重用時，告狀信常常特別多。這時就要認真甄別，堅決支持幹事創業的幹部，讓小人的目的落空，這樣做就會使惡意告狀者越來越少。一個美國學者說過，所謂偉大的時代，也就是大家都不把小人放在眼裏的時代。同理，一個有競爭力的企業，就是小人目的難以得逞，不良行爲受到有效制約的組織。
總之，減少企業內耗是一項極其複雜的系統工程，需要我們從管理的不同角度和不同層次做大量艱苦而細緻的工作。一個企業只要內耗問題解決了，這個企業就會是一個具有凝聚力和向力的戰鬥集體。而一個有凝聚力和向心力的企業，就是一個有希望辦成“百年老店”的企業。
