儘管被大部分的人力資源從業者所忽視，但成本甚微的福利溝通確實能給員工的滿意度帶來積極意義。
如果要問人力資源哪一塊工作費錢、費力又不討好，非福利管理莫屬。跑斷了腿、磨破了嘴、費盡心思，公司錢沒少花，換來的卻淨是捱罵。“什麼企業年金，淨整這些麼蛾子，每年要扣那麼多錢，也不知道收益怎麼樣，還要等幾十年才能領，我纔不想加入。什麼時候人事部能幹點人事啊，房子都買不起，談什麼養老?花這麼多錢，還不如直接把錢發到卡里。”挨完員工罵，老闆還得補一頓。“你這乾的都是些什麼呀?沒有一個員工說好，還抱怨我們給的福利不夠多、不夠好，給你這麼多錢，辦不好一件事。”
福利槓桿爲什麼效用遞減
對於福利的定義，大部分管理學家都這樣描述它：“它是……的一部分，它不是……它是由……組成”。這就好比說“特斯拉是汽車的一種，它不燒油，也不燃氣，它是由底盤、車身和電子設備組成的”。
對於知道特斯拉是什麼的人，這句話顯得有點多餘，對於不知道的人，這句話又好像什麼也沒說清楚。
事實上，“福利”源於通過對社會產品分配的干預和調節，實現對貧困問題的統籌解決，它是在資源效用最大化框架內追求某種社會公平的舉措。它就像一個砝碼，通過左右移動來調節效率與公平的槓桿平衡。
常態化還是動態化
在我們成長過程中，“別人家的孩子”從來就是宿仇，對HR來說，“別人家的公司”也是天敵。相比那些推出購房無息貸款、免費午餐，以及請來瀧澤蘿拉參加年會的企業……自己公司的福利就遜色了很多。但你真的以爲福利標準低就是員工滿意度低的癥結所在嗎?
員工福利滿意度是多個因素在複雜環境下相互作用的產物。單從福利本身來講，員工對福利的滿意度主要聚焦在兩個方面：一是對總體價值的感知，二是對福利總體的滿意度。
單從預期本身來說，在客觀條件不變的情況下，預期越高，落差越大。如果不希望員工失望，那麼，降低他們的預期可能會得到較好的心理感受。
有學者用預期差異理論(預期應收到福利水平-實際收到福利水平)來描述對福利水平的滿意度。比如，張三預計中秋節能收到一盒月餅，結果老闆一高興，在月餅之外又給大家發了一箱蘋果，福利所得超過預期，張三的滿意度自然就比較高。
一般而言，員工通常相信，他們應收到的福利水平至少要比過去幾年收到的多。因此許多企業在體檢、醫療保險等領域按照管理層級或年齡設定了不同的福利等級，這在一定程度上彌補了隨着工齡增長而拉高福利預期後所產生的空缺。同時，這也解釋了爲什麼福利進入常態化後，福利的滿意促進效用就逐步降低的原因。企業爲了保持員工的福利所得始終趕得上預期，往往隔段時間，就要調整一些福利項目的額度標準。
低價值表達
大家或許都遇到過這樣的情況，公司花了很多錢辦的福利，在員工眼裏卻是一文不值的破爛，這種情況就是低價值表達。價值表達是指福利項目的價值通過一般等價物進行比較的能力。如果我們把員工感知到的福利標準和實際的福利標準相比，這就叫福利價值表達。我們發現，某些類型的福利項目價值表達率很高，而某些種類則不然。
一般來說，要想理解區分不同類型的福利項目，例如社會保險和各種商業保險的優缺點是比較困難的，這些福利計劃具有的價值很少會像薪酬那樣，讓人一目瞭然。當企業在福利上花了大量的金錢，但員工卻對福利不理解或者不認爲福利有價值時，企業的福利投資所產生的收益就會少得可憐。
因此，讓員工在一些延遲支付或是保險性質的福利項目上承擔一些費用，就是因爲需要提高他們對這些福利項目的價值認知。
由於福利項目的價值比較難以衡量，因此儲值卡等準貨幣形式會獲得較高的價值表達，而服務類項目受服務水平差異影響，其價值折扣空間較大。反之有形的商品因爲發達的購物網絡能迅速實現比價，因此有形的以及較爲普遍流通的福利，會比服務類項目獲得更高的價值表達。
那麼，是準貨幣化的水平越高越好嗎?比如我們都把福利發成現金，用貨幣化的形式直接支付，豈不是可以實現1:1的等值價值表達?這個看上去挺聰明的解決方案，已經被驗證是走不通的。因爲我們每個人都有一個心理賬戶。由於消費者心理賬戶的存在，個體在做決策時往往會違背一些簡單的經濟運算法則，從而做出許多非理性的消費行爲。
試問一下：200元的福利費和200元的工資一樣嗎?爲什麼刷購物卡感覺不是在花自己的錢?
因爲人們通常會把“工資”劃歸到靠辛苦勞動的“勤勞致富”賬戶中，而把“福利”視爲一種額外所得，放到不用勞動就能得到的“福利費用”賬戶中。因此，貨幣化的福利如果每月隨工資發到員工銀行卡里，往往會被員工當成是工資的一部分，很難再把它分割爲福利所得，員工也不會感知到“福利費用”所帶來的效用。比如，以購買重大疾病保險的名義，發一筆錢到員工銀行卡里。對於有購買保險習慣的員工而言，無論是否發這筆福利費，他都會選購一些保險項目;對於沒有這個習慣的員工來說，這筆錢更像是一筆臨時獎金，他們也不會用於購買保險。
所以，直接用現金的方式發放的福利根本無法實現福利目的。
爲福利做個好文案
儘管被大部分的人力資源從業者所忽視，但成本甚微的福利溝通確實能給員工的滿意度帶來積極意義。
曾經有人做過一項研究，主要考察企業如何降低薪酬福利標準和員工溝通，以及這種溝通方式對員工盜竊率和公平感知的影響。在研究中，兩家企業的薪酬福利水平各降低15%，第三家(控制組)薪酬福利水平不變，然後在降低薪酬福利水平的兩家企業中，以不同的方式將降薪信息傳給員工。
“充分解釋”組給予員工更加充分的解釋與降薪標準;“不充分解釋”組則相反，不給員工解釋，而且透露的信息也很少。在降薪計劃執行後，控制組員工的盜竊率沒有明顯變化，“充分解釋”組的盜竊率提升了54%，而“不充分解釋”組的盜竊率飆升到141%。由此可見，溝通對員工的態度和行爲都產生了較大的影響。
有學者研究表明，無論是企業的在職員工還是求職者，對於企業目前提供哪些方面的'福利，以及這些福利的市場價值到底有多高都知之甚少。大部分員工都會低估企業爲他們投入的福利成本總額，因爲企業對員工福利的宣傳途徑和頻次都太少。
爲此，我專門找了11家公司(IT、通訊器材、汽車、商貿類)的人力資源經理與福利經理(專員)，共22人進行調研。調研結果極其一致——沒有哪家公司有明確、全面展示其福利項目和福利政策的平臺或媒介，員工也沒有任何渠道能及時蒐集到相關信息。僅有3名人員能較爲清晰地列出大部分(並非所有)福利項目的名稱。
孤島效應
在低曝光率的情況下，員工通常不會知道自己福利總額的價值，也就無法掌握足夠準確的信息和他人進行比較。例如每個員工都不知道，公司在爲其支付10000元工資時，還要額外支付4000多元，用於他的法定福利項目五險一金。
信息不對稱就很容易導致認知偏差，最典型的就是孤島效應。爲什麼會有這種感覺呢?
如果能夠根據映入頭腦的現成例證(記憶中現成可得的)做出回答，那麼我們就會假定該事件是經常發生的，當運用這一認知規則進行判斷時，稱其爲易得性直覺。簡而言之，就是說人們總是喜歡偏向於自己熟悉或者容易提取的信息來對某事進行決策。
當員工把自己公司的福利和外部企業的福利比較時，往往會提取那些最容易想到的公司事件，例如媒體經常報道、員工經常關注的公司。但這些公司往往是一些行業的典型標杆，不是每個公司對這些公司都有對比意義。
然而，爲什麼有些公司的福利項目明明比業內其他公司都要高，但員工卻總感覺不到呢?因爲公司在給員工增加一份福利項目時，總是站在理性角度來看，而現實生活中沒有理性人，員工也從來不會站在理性的角度看待福利。在孤島效應下，員工往往是抱着這樣的態度看福利：別家公司有的我們也得有，而且還必須比他們高。
一個福利一旦成爲了常規的項目，大家就會降低對它的感知度。相反，一些臨時性的福利反而能得到更多的關注。例如，一家裝飾公司對其戶外項目管理人員增加“霧霾補貼”，某互聯網公司在世界盃期間增加“世界盃假期”等。
滿意度來自更靈動的導向
設置足夠多的福利項目，可以降低員工對福利的不滿意，但想要提高員工對福利的滿意度，那就必須設置足夠多的福利，而且還要設置得恰到好處。
通常工資和福利滿意度在形成機制上存在一定的差異，這種差異源於組織在工資和福利分配規則及支付形式上的區別。
從功能視角分析，福利並不是企業進行員工激勵的主要途徑，而是爲員工創造一個和諧、舒適的工作生活環境提供保障。在這種目的下，平均導向的分配原則更加可取。簡言之，薪酬是效率導向的，福利是公平導向的。
那福利滿意度究竟來自哪裏呢?
主動匹配需求
衆所周知，營銷是要懂得客戶的真正需求，纔能有效地開展銷售行爲。你知道自己企業裏大多數人的福利需求是什麼嗎?也許你調查過，也得到了想要的答案，但你確定他們說出的就一定是最真實的需求嗎?作爲旁觀者，你應該主動去探索客戶(員工)內心真正的需求。
比如，有的一線員工總是抱怨夜班餐費低、交通補貼低。然而，他們的實際需求真的就是這樣嗎?經過調查，他們竟然是因職能部門員工工資過高而內心失衡，由此產生了不滿情緒，希望通過對一線員工福利的增長，來彌補工資上的差距。
騰訊公司爲員工提供“首套房限額無息貸款”的福利政策，在業界頗受好評，這其實就是因爲，他們看到了員工們的痛點需求。通過這個福利，一則表達了對員工的重視，充分重視員工購房結婚的剛性需求。同時，他們設定的一定管理階層與業績考覈指標也增強了大家努力的動機，並且還透露出公司希望員工長期留任的意願。因此，這一舉動將推動員工形成對公司的情感承諾，增加員工的組織公民行爲，改善組織績效。
某Web安全解決方案公司老闆發現，近期離職率總是居高不下，就讓HR認真做離職訪談。然而，HR發現，離職員工流向的公司收入並沒有比這裏有明顯的增加，對方公司的優勢就是加班少。HR在深入瞭解後才得知，原來員工是希望找個更輕鬆的工作，以便能有更多的時間相親、談戀愛。
那麼，如果你的員工也大都是單身的80後，你是否可以考慮把“相親”作爲福利送給大家呢?例如婚戀網站付費賬號、相親假期、約會基金等，這些福利項目雖然不會帶來大幅度的成本上升，但卻能大大提升員工滿意度。
讓員工共同參與
約翰·W·巴德教授認爲，好的人力資源政策需要同時滿足三個條件“更高的效率、公平的機制、員工的聲音”，即在效率、公平的同時，還要讓員工參與進政策的制訂，給員工更多發聲的機會。
有一個有趣的實驗，讓女性試看幾樣生活物品，如鬧鐘、收音機、電熱水瓶，然後請她們寫出對每件東西的喜歡程度。接着再從中拿出兩樣，並對她們說：“你們可以拿走其中任何一件自己想要的”，再請她們對每件產品重新評定一次。結果發現，在第二次評定時，她們強烈傾向於增加對自己所選物品的評估，而降低對放棄物品的評估。
人們在任何一個決策做出之後均會產生失調，在希望維持自尊的情況下，心理的自我服務意識開始起作用，通過改變對最終選擇的評估來減少內心的認知失調。因此在政策制訂、繳費參與、交付過程選擇等過程中，企業應當給予員工足夠多的參與機會，這樣能夠獲得員工更多的認可。
提升社會比較優越感
在企業福利能否讓員工滿意這個問題上，人們通常缺少評判吸引力的標準，因此需要尋求社會比較以獲得評判標準，這種情況可以簡稱爲社會比較理論。一般來說，對於薪酬的公平只要掌握一個“收穫/付出”就夠了。縱向是自己的當期和往期相比，橫向是自己和他人相比，這一比較主要在組織內部。與薪酬公平的比較主要集中在組織內部，而福利的對比則主要在組織外。因此，在市場上有競爭力，才能實現福利社會比較時的滿意度。
當然，“錢海”戰術是一種簡單粗暴的方式。如果採取這個戰術，在同等條件下，員工的福利滿意度應該會比較高。但“錢海”戰術並不能算是戰術，戰術的意義是拿有限的資源採用差異化的配置，博得更大的收益，如果單拿福利的絕對值說事，就太缺乏創意與建設性了。
所以，如果你沒那麼多錢，就不要和別的公司全線開戰，儘量搞一些創新或單點突破，避開和其他公司的正面競爭。如果你連錢也沒有，那就得避開錢，談談情懷了。當人們獲得精神上的滿足感時，或許可以降低對物質收益的敏感性。
爲什麼那些創新性的福利項目都誕生於互聯網公司或者“互聯網思維”模式的公司，而非傳統公司?因爲互聯網產業的營收模式首先來源於眼球經濟，加上他們具備信息衍生和傳播基因，因此更容易吸引大衆的眼球。
“別人家的公司”的創新舉措：
Evernote：全體全職員工每人每月享受兩次家庭保潔服務。
Google：除了免費提供食物、乾洗服務，還提供鮮魚讓員工帶回家。
Facebook：員工可以把免費晚餐帶回家，如果工作太晚，家人可以過來一起吃飯。
