最近，記者看到了兩份資料：來自德國恩比調查公司的資料說，剛被美國《商業週刊》等評爲“世界最具創新能力企業”的德國寶馬公司，儘管在2005年刷新了銷售紀錄，但其員工的工資水平在德國大企業中僅排第14位;另一項全球調查則顯示，寶馬在美國、歐洲和南非均名列“大學畢業生理想僱主”第一名。在西方企業普遍減員的情況下，去年，寶馬員工的總數卻增長了5%。寶馬爲何有這麼大的吸引力?帶着疑惑，記者近日走訪了寶馬公司董事會成員、人力資源和社會、工作事務總監埃恩斯特·保曼先生。
寶馬高層語錄
總裁赫爾穆特·龐克：寶馬在豪華車市場取得成功的條件，是要提供充滿自信、有真正內涵的汽車。
銷售總監米歇爾·格納爾：品牌就是一種承諾。無論是在哪個地方生產的，寶馬就是寶馬。寶馬的產品質量、服務質量，在全球各地都是統一的。寶馬沒有中國造、德國造概念，只有寶馬製造。
設計總監克里斯多弗·班格勒：爭論是設計的影子。我認爲評價一個產品的標準，是看大家最終是否接受，由市場去證明它的成敗。
老員工成爲總裁的“左膀右臂”
進入位於德國慕尼黑的寶馬公司總部的“玉米”大樓後，記者眼前一亮——這裏除了有德國大企業共有的氣派、現代及一塵不染的特點外，記者還看到，這裏的前臺小姐和匆匆在大廈內穿梭的員工們，都顯得漂亮又自信，和寶馬車的形象頗爲吻合。
埃恩斯特·保曼一見到記者，就用很流利的漢語打招呼——“你好!”他直言不諱地說，現在，會中文已經成爲寶馬招聘員工的重要條件，也是管理層人員的必修課。
埃恩斯特·保曼在寶馬算是不折不扣的老員工了，被德國媒體稱爲寶馬董事會主席、總裁赫爾穆特·龐克的“左膀右臂”。自1973年大學畢業後，保曼一直在寶馬公司工作。1982年，他從一名普通員工晉升爲柏林公司的技術主任，1988年又調到慕尼黑任負責人。1991年，他升任南非寶馬公司的技術主任，3年後任雷根斯堡寶馬公司的廠長
1999年，保曼開始擔任現在的工作。寶馬上下都對他大加讚賞。一位每天和他一起工作的同事告訴記者，保曼“善於傾聽，處事果斷且雷厲風行”。他和善的笑容、彬彬有禮的談吐，使他很適合做人事工作。
與學校“雙元制”培訓人才
記者與保曼先生的談話，首先從員工的選拔和培訓說起。他說，寶馬公司特別重視員工的素質。寶馬信奉“解決問題的最好辦法就是培訓”。爲此，寶馬公司與德國多所高校和職業學校合作，採用“雙元制”培訓員工。比如，寶馬公司每年都會招收中學畢業生，錄取後與學生簽定合同，培訓3至4年。培訓期間，學生25%的時間在學校學習，其餘時間則在公司培訓部學習，或在工廠參加生產實習。參加實習的學生每月還可得到一定的報酬。這種職業教育，很受學生與家長的歡迎。據保曼介紹，他們每年只招收200多名中學畢業生，但報名者往往會超過3000人。
當然，對於在職員工，繼續培訓也是必需的。記者看到，寶馬培訓部面積相當大，足有幾千平方米。據介紹，這裏每年可培訓超過10萬名的員工。保曼的一句話讓記者張大了嘴巴——該培訓中心可同時爲1萬人提供一個爲期5天的輪訓。培訓中心擁有數十名專職教授和專業培訓師，可以提供銷售、市場和售後服務等領域的專業培訓。同時，寶馬也非常重視高層人員的培訓。今年3月，保曼先生就曾帶領寶馬公司在全球各地的28名總監級以上的高級管理人員到中國，走進中國著名大學的MBA教室，參加爲期兩天、爲寶馬“量身訂做”的培訓，親自“觸摸”中國的特殊性。
每位員工都是發明家
那麼，哪些人才符合寶馬的用人條件呢?保曼先生說，在全球範圍內，“我們有非常重要的幾個原則：創造性，情感，一致性和專注。這些基本原則既適合我們的品牌，也適合我們對員工的要求。”他說：“我們決不生產一部平庸的車子。因此，我們也決不會要一個平庸的員工。”
在採訪保曼先生的過程中，記者還驚訝地發現，寶馬特別重視員工的'創造發明。作爲世界汽車行業第一家設立“虛擬創新機構”的公司，寶馬公司要求所有僱員和管理人員都要有創新思維，對員工的每一項建議都會仔細加以分析和論證，然後將其中適用性強的建議列入創新成果轉化計劃。
保曼先生給記者舉了一個例子：27歲的馬庫斯是寶馬公司裝配車間的普通員工。一年前，他向寶馬“虛擬創新機構”提交了一項“駕駛體驗”的革新建議。令他難以置信的是，幾個星期後，他作爲“發明人”被公司選派到“駕駛體驗”革新計劃中。一名27歲的普通員工的建議也可以得到公司的採納，難怪寶馬會成爲德國“最受大學畢業生歡迎的企業”! “寶馬最大的創新在於勞動力方面。”保曼先生說，公司一方面對每個成員都提出了很高的要求，同時也強調每個工作羣體中成員之間的互相信任。這兩個方面，是支撐寶馬公司企業文化的兩大支柱。公司鼓勵每個成員要相信自己的能力，每個成員則要有勇氣爲公司帶來“創造性的思想”和勇於面對紛繁複雜的局面。
保曼先生還告訴記者，寶馬公司有句老話——“產品、技術都可以複製，但員工不能複製。”對員工進行終身培訓，是寶馬培養創造性員工的一個重要舉措。
“今天，你表揚員工沒有?”
何爲寶馬創新企業文化做出貢獻的員工，都有機會進入企業的各級領導層，甚至是進入公司的董事會。保曼先生透露，寶馬公司300名最高管理層成員，幾乎全都來自公司內部。實際上，保曼先生本人就是一個很好的例子。“如果把員工當成公司最珍貴的資產，就要不斷爲他們提供機會。員工只有在公司不斷髮展，才能在職業生涯中有所進步，他們纔會盡心盡力地爲公司工作。這就是我們的最大體會。”
此外，在寶馬，每個高層職位都有一個可以立即繼任的替代人選，同時還有兩個經理人作爲儲備。即使有人跳槽到競爭對手那裏，也不會出現嚴重的漏洞。
保曼先生說，寶馬首席執行官赫爾穆特·龐克每次與中層管理人員談話時都會問：“今天，你表揚員工沒有?”保曼先生說，表揚應該“現在進行，不要因爲有急事而改爲明天”;要讓員工知道爲什麼表揚他;表揚時要有感情，有激勵，可以拍拍員工的肩膀，鼓勵他繼續做下去。“學校並不教如何表揚、讚揚對方，但地球上有63億人都在等着別人來表揚。”
在保曼先生的眼裏，管理者還需要成爲一名有創造性的溝通者。坦誠交流是員工得到激勵和熱愛集體的前提。他說：“寶馬的很多部門都有一堵長牆，當員工每天經過這面牆時，就會看到關於公司的各種信息，如公司盈利、虧損情況，或是一封客戶的反饋信;旁邊還有個信箱，如果發現有一封重要的信，我們就會複印並分發給每位員工看。”
在這種企業文化的薰陶下，寶馬公司與其他很多汽車公司不同，它的員工總是帶着具有決定性的建議出現，領導只需表示是否贊同就可以了。在寶馬工作多年的老員工們說：“在這種非官僚、果斷的文化下成長起來的人，很難接受風格相反的企業。”寶馬的高級管理人員在類型上相似，或許也要歸因於其職業生涯的相似。
所有員工從來不說“我”，而總是說“我們”
這兩年，在大衆、歐寶等汽車商陷入危機之時，寶馬卻表現得不錯。保曼先生說，這得益於寶馬近乎亞洲式的企業文化。
“寶馬是德國企業中最亞洲化的”,保曼先生特別強調，除了紀律和遠見之外，還有亞洲式的謙遜——公司有一條不成文的規定：寶馬的領導人不應當是明星，而應當“是一些保持低調的人”。
自20世紀70年代以來，有一句話一直在鞭策着寶馬人：“我們不想總是位居第二，我們要比奔馳做得更好。”這一句簡樸的口號，深深植根於寶馬公司的企業文化中。在談到公司的成功業績時，保曼先生說，寶馬公司所有的員工幾乎從來不說“我”，而總是說“我們”。公司董事會每4到7周就聚會一次，在輕鬆融洽的氣氛中互相交流信息，討論公司的發展戰略和人事問題。不過，在對某個問題存在爭執時，公司總裁擁有最後的決定權。與其他公司不同的是，寶馬公司會竭力謀求一致的意見……
對保曼先生的採訪，就像是在聽一個動人的故事。記者意猶未盡之時，採訪結束的時間已經到了。保曼最後告訴記者，寶馬要加速在中國的發展。與許多跨國公司一樣，每年的中國之行，是寶馬高層必不可少的“功課”。除了德國本土和美國，中國已經成爲寶馬高層去得最多的地方。他認爲，用不了多久，中國就有可能成爲除美國、德國本土及歐洲之外，寶馬的第四大市場。
