當個事後諸葛也不錯，在職場上，人們會遇到許多難題，但人們想要解決這些問題，就需要不同總結經驗和不停改正，還要避免知錯犯錯。下面是當個事後諸葛也不錯的內容！
當個事後諸葛也不錯1
一次，因項目研發失敗，一位負責此項目的高管，向時任克萊斯勒CEO的艾柯卡提出引咎辭職。然而，艾柯卡拒絕了這位高管的辭呈，原因很簡單，他不想就這麼簡單地爲失敗埋單。
艾柯卡說：“我不希望這100萬美元的學費替別的汽車公司交，把教訓記下來，這是我們的財富。接下來的節目很精彩，因爲那位高管帶領團隊進行了事後總結，終於取得了卓越成效。
人需要經常反省，企業和組織也是這樣。然而，事後總結反省的方式不同，效果大相徑庭。
美軍在上世紀70年代發明了一種“事後必議的總結模型，即事後總結回顧系統（AfterActionReviews，AAR）。這是一種簡單明瞭的結構化總結方法，很值得企業的學習借鑑。
模型大致分爲六個方面：
1、準備階段，主持人介紹基本規則（In troduction and rules）（溝通準備）
2、我們預期發生什麼？（What was supposed to happen？）（明確目標）
3、實際發生了什麼？（What actually happened？）（事實回顧）
4、造成這種差異的原因是什麼？（Why did it happen that way？）（檢查差距）
5、如何在下次改進？（Whatwillwedotoimprovethewaywedoitnexttime？）（改善意見）
6、記錄評價和建議以備用。（Closing comment sand agreement on next steps）（形成方案）
AAR是一種簡單而有效的知識管理工具，其價值在於：
（1）開發並留住了隱性知識。
幫助員工在工作實踐中發掘相關的隱性知識，並將之顯性化，避免了知識因爲員工的離去而流失；
（2）幹中學、錯中學。
通過員工參與、診斷和評估過程以加強他們的學習，並同時提供關於績效表現的反饋；
（3）總結新知識，提高新能力。
在組織者的.領導下，員工能更好的學習各種知識和技能，總結和發現新知識、新能力，並幫助員工建立組織內的信任，培養內部學習意識和氛圍。
能力的提高，一般都不是從成功經驗中學來，而是從失敗教訓中獲得。如果我們沒有諸葛孔明的前瞻智慧。
那事後總結上的亡羊補牢或許也能起到勤以補拙的效果。事後總結的意義在於判斷執行結果與原來計劃是否一致，以便調整今後做計劃的方法和實施的操作指南。
雖方法可以一樣，但時機把握不好也會事與願違。
1、事後總結和績效評估不同，在於開放和學習，而不是爲了尋找問題的責任和批評指責；
2、事後總結不是向惡而是向善，特別不能作爲秋後算賬的憑據；
3、事後總結可以是一種非正式溝通，也可匿名，或不太正規的報告形式；
4、事後總結最好有經驗豐富的專家引導，否則會變成一種完成任務，流於形式；
5、任何一次事後總結不一定是問題導向，但必須有階段性成果，以形成比較規範的指導性文檔；
6、營造坦誠信任與互通有無的和諧氛圍，通過PDCA（計劃、實施、檢查、提升）循環，促進改善提升；
7、每人必須有貢獻，必須強迫自己爲組織爲未來提供建設性的有價值的建議，以供他人分享；
8、形成特定行動建議（SAR，Specific Action able Recommen dations），爲今後提供行動指南。
猶太哲學家弗蘭茲·羅森茨維格說過：“我們生活中的種種事物並非簡單地按我們作出的決定發展。
事物不知不覺就進入了一個新紀元，而所謂的‘決定’，通常只是事後的總結。實踐證明，事後認真總結，可避免知錯犯錯；靈活運用AAR流程，還可有效提升企業的持續學習和不斷改進的能力。
看來，當個事後諸葛也不錯。
當個事後諸葛也不錯2
“禍從口出”這個道理大家都懂，但是平常生活中卻仍然有很多人犯這個錯誤。
很多人爲了圖一時之快，或者是爲了所謂的“面子”，說了一些不該說的話，最後導致自己吃了大虧，才悔不當初。其實，一個人越喜歡說這些話，越容易被同事排擠，職場就是如此現實。
1、說些“事後諸葛亮”的話。
職場上有一類人，最容易讓很多人不爽，那就是喜歡當“事後諸葛亮”的人。例如，公司原來某決策、某指令、某工作安排，最終沒有達到效果失敗之後，就開始擺出一副“先知”的態度，說些“我當初就說”之類的話。
例如，“你看看，我之前就說過那樣幹不行吧！誰讓你非不聽啊？現在好了，事情也沒辦成搞砸了，明明我當初跟你談過這種思路根本達不到預期吧。”
這類人說這些“事後諸葛亮”的話，就是想展示自己多麼的有先見之明，反襯自己原來的觀點多麼正確，搞得他好像是一個“大功臣”，你們偏偏不信他的話，現在知道後悔了吧。想以此來讓同事高看自己。
殊不知說這類話的人最容易被同事們討厭，因爲大家都是明眼人，你說這些話裝啥裝啊？再說了，事情沒辦成，領導就夠沒面子的了，這種話一旦傳到領導耳朵裏，這類人就自求多福吧。
2、談論薪資的話。
大部分公司的制度，都是規定不允許員工私下討論工資的。不僅領導很忌諱，同事之間同樣對此也很敏感。
有些人對別人的薪資比較好奇，於是特意悄悄地私下去打聽他人的薪資，想以此做個對比，看自己的薪資是否合理。
然而，“世上沒有不透風的牆”，當你打聽了別人的薪資後，這些消息也同樣會傳入他人的耳中。
由於資歷、學歷、貢獻、背景之類的關係，同一崗位、同一工種的人薪資是肯定會有差距的。
所以這也很容易讓其他同事形成一種不服氣的心理，例如，有的人做出的成績明明比大部分人好。
結果薪資待遇還比不過別人，這自然就會讓人家不服氣，於是去質問領導，或者直接鬧事，你說那些喜歡談論薪資的人，會有好下場嗎？他們肯定會被領導“重點整治”。
然後同事們也會去排擠他，畢竟誰也不想被“引火燒身”。
2、吐槽領導的話。
俗話說得好“有人的地方就有江湖”，有江湖的地方就有“恩怨情仇”，職場上沒有完全沒有槽點的領導。每個領導的個人風格、做事方式、脾氣等等都是各不相同的，所以難免會導致與一些員工的三觀發生衝突，讓某些員工不服氣。
有些人就喜歡在私下常常吐槽領導，和某些有相同“觀點”的同事形成“統一戰線”。然而，如果同事本身就不是一個口風很緊的人，這些話一旦傳到領導的耳中，就往往容易惹出不必要的麻煩。
如果是一些心胸沒那麼寬廣的領導，之後的工作中可能會針對說他壞話的人，一旦這個人被領導針對了，他身邊的同事也會排擠他，畢竟“牆倒衆人推”。
所以，一個人如果在職場上喜歡說領導的閒話，最終只會搬起石頭砸自己的腳，自討苦吃。
