團隊領導者要具備什麼條件，任何一個團隊的成功都是離不開領導者的功勞的，在團隊中領導者的存在是很關鍵的，也是起到了一個引導的作用和把團隊凝聚在一起，以下團隊領導者要具備什麼條件。
團隊領導者要具備什麼條件1
1、 智、勇
2、 仁、嚴
3、 信
智、勇，是領導者的基礎素質，體現在解決問題的能力上。作爲一個團隊領導者，必然需要具備平均線以上的能力，在思路、擔當上，能夠起到表率的作用，否則也無法起到一個領導者的作用。
領導者的智，除了用於日常事務的處理，還體現在確定團隊的發展方向，能夠懂得判斷與取捨，而非僅僅侷限於解決具體問題。
而勇，則體現了領導者的擔當。作爲一個領導者，需要進行最終的決策，決策的做出往往需要承受巨大的壓力。另外領導者也是負責人，需要爲最終的結果負責，自然需要有承擔責任的強大勇氣。
仁、嚴兩者放在一起似乎有些矛盾，但實際上這兩個特點卻又都是必不可少的。
對於團隊成員有同理心，能夠充分體察，理解他們面對的困難，並給予幫助，這樣的領導者纔會帶出有凝聚力的團隊來。不仁的領導者，必然不會換來團隊成員的真心。
但是僅有仁是不夠的，團隊需要使用有一種緊張的氣氛，否則便會懈怠、失去戰鬥力。目標明確、賞罰分明、時刻保持緊張的團隊，才能發揮充分的戰鬥力。
信，對於一個領導者也至關重要。領導者的一言一行，都會被團隊的成員所感受，從而影響團隊成員。如果領導者都不是一個正直、信守承諾的人，那團隊成員自然也不可能如此。
將帥無能，累死三軍，任何一個職場人士都希望遇到一個好的領導者，也希望自己變成一個好的領導者。相信你可以通過這幾個特點來判斷自己的團隊領導者是否稱職，也可以通過它們，踏上好的領導者之路。
團隊領導者要具備什麼條件2
從普通到優秀，領導者需具備的8大技能
【用人的藝術】
如何用好人，除了要端正用人思想，讓那些想幹事的人有事幹，能幹事的人幹好事外，在用人技巧上還要注意以下問題：
1、善於用人所長。用人之訣在於用人所長，且最大限度地實現其優勢互補。用人所長，首先要注意“適位”。陳景潤如果不是被華羅庚發現，並將他調到數學研究所工作，他就難以摘取數學皇冠上的明珠。
唐僧之所以能西天取經成功，主要是他能做到知人善任，把孫悟空、沙和尚、豬八戒安排到最適合他們的崗位上去，實現了人才所長與崗位所需的最佳組合。其次要注意“適時”。“用人用在精壯時”。界定各類人才所長的最佳使用期，不能單純以年齡爲依據，而應以素質作決定，對看準的人一定要大膽使用、及時使用。
第三要注意“適度”。領導者用人不能搞“鞭打快牛”，“快牛”只能用在關鍵時候、緊要時刻，如果平時只顧用起來順手、放心，長期壓着那些工作責任心和工作能力都較強的人在“快車道”上超負荷運轉，這些“快牛”必將成爲“慢牛”或“死牛”。
2、善於用人所愛。有位中學生曾向比爾?蓋茨請教成功的祕訣，蓋茨對他說：“做你所愛，愛你所做。”愛因斯坦生前曾接到要他出任以色列總統的邀請，對這個不少人垂涎的職務，他卻婉言謝絕了，仍鍾情於搞他的科研。正因爲有了他這種明智的愛，纔有了愛因斯坦這個偉大的科學家。領導者在用人的過程中，就要知人所愛、幫人所愛、成人所愛。
3、善於用人所變。魯迅、郭沫若原來都是學醫的，後來卻成了中華民族的文壇巨人。很多名人名家的成功人生告訴我們：人的特長是可以轉移的，能產生特長轉移的人，大都是一些創新思維與能力較強的人。對這種人才，領導者應倍加珍惜，應適時調整對他們的使用，讓他們在更適合自己的發展空間裏去施展才華。
【決策的藝術】
決策是領導者要做的主要工作，決策一旦失誤，對單位就意味着損失，對自己就意味着失職。這就要求領導者要強化決策意識，儘快提高決策水平，儘量減少各種決策性浪費。
1、決策前注重調查。領導者在決策前一定要多作些調查研究，搞清各種情況，尤其是要把大家的情緒和呼聲作爲自己決策的第一信號，不能無準備就進入決策狀態。
2、決策中注意民主。領導者在決策中要充分發揚民主，優選決策方案，尤其碰到一些非常規性決策，應懂得按照“利利相交取其大、弊弊相交取其小、利弊相交取其利”的原則，適時進行決策，不能未謀亂斷，不能錯失決策良機。
3、決策後很抓落實。決策一旦定下來，就要認真抓好實施，做到言必信、信必果，決不能朝令夕改。一個領導者在工作中花樣太多，是一種不成熟的表現。
【處事的藝術】
常聽到不少領導者感嘆：現在的事情實在太多，怎樣忙也忙不過來。一個會當領導的人，不應該成爲做事最多的人，而應該成爲做事最精的人。
1、多做自己該做的事。當前，擺在領導者面前的事情，主要有三類：一是領導者想幹、擅長幹、必須要乾的事，比如，用人、決策等。二是領導者想幹、必須幹、但不擅長乾的事，比如，跑路子掙資金等。三是領導者不想幹、不擅長幹、也不一定要乾的事，比如，一些小應酬、一些可去可不去的會議等。領導者對該自己管的事一定要管好，對不該自己管的事一定不要管，尤其是那些已經明確了是下屬分管的工作和只要按有關制度就可辦的事，一定不要亂插手、亂干預。
2、多做着眼明天的事。領導者應經常去反思昨天，幹好今天，謀劃明天，多做一些有利於本地方或本單位可持續發展的事。比如，構劃一個明晰且富於自身特點的長、中、短期工作目標，打造一個團結戰鬥且優勢互補的領導班子。
3、多做最爲重要的事。比如，如何尋找到一條能適合本地經濟發展的新路子，如何調動下屬的工作積極性。領導者在做事時應先做最重要和最緊要的事，不能主次不分見事就做。
【協調的藝術】
沒有協調能力的人當不好領導者。協調，不僅要明確協調對象和協調方式，還要掌握一些相應的協調技巧。
1、對上請示溝通。平時要主動多向領導請示彙報工作，若在工作中有意或無意得罪了上級領導，靠“頂”和“躲”是不行的。理智的辦法，一是要主動溝通，錯了的.要大膽承認，誤會了的要解釋清楚，以求得到領導的諒解。二是要請人調解，這個調解人與自己關係要好，與領導的關係更要非同一般。
2、對下溝通協調。當下屬在一些涉及到個人利益的問題上與單位或對領導有意見時，領導者應通過談心、交心等方式來消除彼此間的誤解。對能解決的問題一定要儘快解決，一時解決不了的問題，也要向人家說清原因，千萬不能以“打哈哈”的方式去對待人或糊弄人。
3、對外爭讓有度。領導者在與外面平級單位的協調中，其領導藝術就往往體現在爭讓之間。大事要爭，小事要讓。不能遇事必爭，也不能遇事皆讓，該爭不爭，就會喪失原則;該讓不讓，就會影響全局。
團隊領導者要具備什麼條件3
領導者需要哪種權力？
1、法定權（legitimate power）
法定權是基於一種價值與信念，教育我們認定某些特殊的人有法定的權力，可以去治理或影響別人的態度與行爲。就像我們從小被教育要接受與遵從權威，
如父母與老師，所以當個人擁有正式職權的某些職位，就擁有該職位所賦予的權力。 在大多數組織中，職權的大小與職位的高低有關，職位愈高職權愈大，例如公司內的人資處長下達命令並期望部屬服從，那是因爲他擁有處長的法定職權。
2、獎賞權（reward power）
獎賞權是基於個人擁有分配獎勵與酬賞的能力，以增加正面或減少負面的結果。一般經理人可以用考覈、加薪、晉升、有利的工作分配、稱讚、准假，或透過降低不利的狀況，如改善不好的工作環境或減少強制加班，來作爲獎賞部屬的手段，讓部屬遵從他的要求。
3、威嚇權（coercive power）
獎賞權的目的在於增加部屬被期待的行爲，而威嚇權的目的則在減少部屬不被期待的行爲。如果一位員工不遵從主管的指示，主管可以透過處罰的威脅讓他服從，例如公開指責、不利的工作分配、不調薪、資遣等手段。因爲恐嚇權會令人產生恐懼，因此可達到組織管理的目的。威嚇權又可稱爲懲罰權。
4、專家權（expert power）
一個人擁有別人所需要的專業、知識、技能或天分，就代表他擁有專家權。當一個人在某個領域被視爲專家，他對其它人就具有影響力，主要原因有兩個，第一，因爲他能提供別人所需要的知識，來改變他們的行爲與態度；第二，別人認定這些專業知識，有他們需要的價值，因而願意遵從。
5、認同權（referent power）
如果你受到別人的人格、價值觀、目標或其它特質的吸引，因而對他產生認同並渴望模仿他時，就代表他的認同權對你產生了影響。這種對個人行爲與態度會產生影響的原因，主要是因爲對認同的人心懷敬意。由於一個人的認同權源自於具魅力的個人人格或特質，所以認同權又稱爲魅力權（charismatic power）。
整體而言，前三種權力與管理職位密切關聯，而後兩種權力則未必與管理職位有絕對關係。例如一位集五種權力於一身的技術部協理，一旦轉職成爲專業職系的總工程師時，他便失去了法定、獎賞以及威嚇三種職權，但他卻仍擁有專家權與認同權：一位博學多聞和受人敬重的總工程師。
顯而易見的，凡是擔任管理職的主管，都會被組織賦予法定、獎賞以及威嚇三種職權，然而專家權與認同權則和個人能力與人格有關，不是組織所能賦予的，所以一位主管能否有效達成組織任務，
關鍵不在他如何運用法定、獎賞以及威嚇權，而是在於他是否同時具備專家權與認同權，現在許多公司面臨領導效能的問題關鍵就在此，因此公司如何選任一位有魅力的專家來擔任主管，是人力資源管理的核心工作之一。
領導魅力與工作專業，可強化法定職權與獎懲權
中國曆代的專制君主至高無上，朕即天下（法定權）；對於有功之人，大可分封國土，小可封官授爵（獎賞權）；對於有過之人，重可抄家滅族，輕可流放邊疆（威嚇權），雖然所有君主都擁有這三種權力，但何以有些君王被認爲是英明的，而有些則被認爲是昏庸的？難道這三種權力是決定他們政治成就，或是判定他們歷史定位的主要因素嗎？
從一般歷史學家認爲中國歷史上的三個黃金時代（春秋戰國至秦漢王朝、蕃鎮割據以前的唐代、清朝前三位皇帝在位時期）的代表性君主──漢高祖劉邦、唐太宗李世民、清康熙玄燁分析。《史記》描述劉邦「以布衣提三尺劍取天下」，說明劉邦以一介平民身分而能領導韓信、張良、蕭何、曹參、陳平、彭越等天下豪傑，主要是依賴他「善用人者爲之下」獨特的性格與特質。
而在唐太宗主政的「貞觀之治」時期，則有卓越的人才政策，在注意選拔任用人才的同時，又特別善於駕馭各級官吏的行爲，此外，唐太宗也以虛懷納諫聞名，而且魏徵曾告誡唐太宗：「兼聽則明，偏聽則暗。」因此唐太宗與羣臣常能共商國事。
至於清康熙玄燁，柏楊在《中國人史綱》一書中稱讚他是「中國歷史上最英明的君主之一，有劉邦豁達大度的胸襟，和李世民知人善任的智慧。」
漢高祖、唐太宗、清康熙能成爲歷史公認的英明君主和卓越領導人，所依賴的絕不是他們的天賦頭銜或獎懲手段，而是他們能被世人認同的人格魅力，或具有解決難題的能力。
歷史告訴我們，領導魅力與工作專業，可高度強化領導者的法定職權與獎懲權，所以，一旦領導者窮得只剩法定權與獎懲權時，我們很難期望他領導的組織會有超凡脫俗的表現。
