招聘與員工關係管理的關係，我們在職場中一般都聽過招聘也知道它是具體做什麼的，但是說到員工關係管理，跟很多人就回感到迷糊了，下面是招聘與員工關係管理的關係。
招聘與員工關係管理的關係1
員工關係管理是對員工組織內外部關係的綜合管理，人力資源管理包括招聘、薪酬
培訓等，或者簡化說員工關係的管理是人力資源部門工作的一部分
招聘與員工關係管理問題及原因分析
一、人員結構分析
（一）存在問題
1、營銷部門人員學歷低；
2、員工離職率居高不下。
（二）影響分析
1、營銷人員學歷低。給企業內部和外部帶來如下影響：
對內的影響有：人員專業技能低下，在公司內部不利於培養，增加培訓成本，加大了管理難度；對外的影響有：專業能力方面影響品牌信譽和美譽度，對引入外部優秀人才有隱患；
2、人員流失率高。
沒有人才培養的穩定環境、對企業發展的持續和穩定有影響，對外對外，專業能力方面影響品牌信譽和美譽度，對引入外部優秀人才有隱患。
（三）解決辦法
1、提高招聘要求，內部提供學歷學習的機會；
2、提升銷售業績，提高管理水平，改變管理理念。
二、招聘管理分析
（一）存在問題
1、招聘實施中缺乏招聘工具和方法的支撐；
2、中高管招聘渠道單一，中高層管理人員到崗率低；
3、招聘效果評估與反饋缺失。
（二）解決辦法
1、進行招聘技巧的培訓；
2、調整中高管的薪酬，與市場保持一致；
3、季度出具招聘效果評估報告。
三、員工關係管理分析
（一）存在問題
1、員工活動種類單一，缺乏活力 ；
2、終端銷售人員缺乏關懷。
（二）解決辦法
改進活動形式，增加活動次數，提高員工參與度。
招聘與員工關係管理的關係2
HR如何做好員工關係管理
如今的中國勞動力需求陷入前所未有的困境，中基層人才短缺成爲常態。招聘和留住適合的人才已經不單單是企業薪酬福利政策，企業口碑就能做解決的。更多時候，員工考慮工作與生活的協調，與上司，同事間的融洽度。
作爲人力資源管理者，我們經常會講到三個匹配人崗匹配、人企匹配、人與企業發展匹配。認爲只要做到這三點就能選好人，用好人。實際上並非如此，有時候員工的去留還取決於基層管理者。如果班組長在管理工作中加入較多的...
如今的中國勞動力需求陷入前所未有的困境，中基層人才短缺成爲常態。招聘和留住適合的人才已經不單單是企業薪酬福利政策，企業口碑就能做解決的。更多時候，員工考慮工作與生活的協調，與上司，同事間的融洽度。
公平對待，勢必造成團隊成員離心離德。因此員工關係管理的成敗，與基層管理者的管理行爲與方法有着直接關係。
對於製造企業來說，很多時候基層的管理者都是從一線直接提拔上來的，會以被管理時的模式繼續進行管理，但你會發現以90後爲主力軍的員工隊伍發生了巨大的變化，更追求個性的張揚，另類、叛逆，管理溝通的不順暢，思維不對稱，方式不對症，容易形成管理的剪刀叉
，造成企業員工流失別嚴重，勞資糾紛層出不窮，***時有發生。對不同的員工運用不同的管理方法，才能收到良好的效果，纔能有效地調動員工積極性。作爲管理者要想經營好自己的團隊，就必須先讓自己改變，這也就是經常提到的一點：管理者自身管理行爲變革。
作爲班組長要時刻意識到自己是一名管理者，應與企業的步調和利益保持一致，站在管理者的高度思考問題、處理事情，切實履行自己的管理職責。正如已故管理大師彼得·德魯克在《管理哲學的改變》一書中提到的“管理有效性的關鍵，不在於有效地 ”管理別人“，而在於有效地”
管理自己“。那麼作爲一個基層班組長管理者來說，從哪些方面入手才能做好基層員工關係管理呢? 我覺得重要的應該是做好三個方面的工作：誠信、溝通、激勵。
誠信。作爲一個管理者最基本的要素，很多時候，我們的管理者會空口許諾，冠冕堂皇、美其名曰爲展示願景，其實就是畫大餅、講空話，空口許諾不兌現，這是最要不得的。作爲一個管理者如果缺乏誠信，員工也就喪失了對其的信任。
以後即使力求兌現，員工也會持懷疑態度，放任自己說謊話，編大話，在工作中做假。這時在發生利益衝突在時候，員工會首先考慮自身利益是否受到影響，在員工個人利益方面會討價還價、斤斤計較。同樣在發生員工爭執時，作爲管理者因多次失信於人，
即使做出任何承諾員工也不會相信，更何談團隊組織中的權力與威信，所以誠信是一種雙向契約，這種契約首先取決於管理者是否對員工講誠信，企業的目標最終是通過員工去具體實施和實現，而班組長在其中起着承上啓下、穿針引線的作用。
只有讓員工切身感受到誠信的力量，纔會信任管理者、信任企業，即使企業出現困難，員工也會舍小家顧大局，與企業共渡難關。企業取得良好經營業績時，員工與企業共享經營成果，這樣才能形成良好的企業信任。
溝通。作爲解決員工與員工之間、員工與管理者之間、員工與企業之間矛盾衝突的重要途徑之一，這是決定企業員工關係管理最重要的一環。
招聘與員工關係管理的關係3
人力資源員工關係包括哪些
一、與勞動關係管理有關的管理
我們知道，企業招募了員工，員工入職在企業裏勞動，憑勞動能力獲取勞動報酬。這就是說員工與企業建立了勞動關係。
如果說每一個員工與企業建立勞動關係算是一個的話，那麼，幾百個、幾千個和幾萬個員工與企業建立的勞動關係就有幾百、幾千和幾萬個。
一名“員工關係”專員也好，主管也罷，如果不知道勞動關係的維護，重點在於掌握好“預防爲主，處理爲輔”的`方法。那麼，他(她)一個人是無法應對“幾百、幾千和幾萬個”員工產生的“勞動爭議事件”。
所謂“預防爲主”，我在這裏闡述一個方法，就是“三先原則”，即“約定在先、告知在先和預防在先”。這是防止發生勞動爭議事件最好的辦法。
1、“約定在先”。是指把企業如何進行員工關係管理的內容與員工切身利益有關的管理規定內容，特別是法律法規規定的可以約定內容，都需要約定在與員工訂立的《勞動合同》文本內。
特別需要注意的就是，如果企業對於法律法規有詳細規定的解釋條款，和爲了更好地進行自主經營活動需要而制定的規章制度的內容，在進行勞動合同的訂立時，予以約定在其中。
比如說《勞動合同法》中的第三十九條有規定，勞動者出現了這些行爲，企業可以解除勞動合同，並且不需要支付經濟補償金。如表1所示。
2、“告知在先”。是指把企業如何看待某些事件，並對其進行某種處理的管理辦法提前告知員工。作爲員工，當其知道了企業有這些管理規定之後，一般而言，就不會去觸犯，除非有意和故意。
比如說企業《員工手冊》，就是一份“告知在先”的最好的企業管理規章制度的濃縮文本材料，這份材料內容的缺失，就失去了“告知在先”的作用。從另一個角度來講，也使企業失去了維權的機會。
“告知在先”的內容，不僅僅是指規章制度，同時還有一些勞動報酬一類的內容。比如說，企業解釋年終獎的享受和發放辦法爲：
“根據年終企業經濟效益的評估結果，有盈餘的，發放時以在職人員總量爲基數，結合個人的工作業績績效考覈結果予以兌現。在年終經濟效益覈算尚未進行之前的離職人員，由於企業是否有盈餘無法評估，故不作離職年份的年終獎的另行覈算和發放。
”有了這個解釋的“告知在先”，處理這一類的勞動爭議事件也就很容易處理。
3、“預防在先”。是指人力資源管理者預先思考、分析和評估可能會發生的管理問題，提前做防範性的處理。這種做法尤其在安全管理、消防安全管理、質量管理方面特別有效。
比如安全生產管理，不是單單依靠組織一些培訓課就可以預防的，而是要去尋找可能會發生安全事故的源頭，剷除這些不安全源頭。
比如說，禁菸企業可以做到：所有人員進入廠區不準攜帶打火機和香菸。有攜帶者一律沒收，有二次攜帶記錄者，作“嚴重違反規章制度處理，解除勞動合同，不予經濟補償”的處理。
有時候，我們的管理之所以無效，
一是、沒有規章制度可依;
二是、制度中對於違規行爲處理的標準偏低，不足以觸動違規者的利益而引起重視;
三是、制度執行不嚴，或者完全把制度棄之，全當沒有。因此，我們的預防在先，一要制定嚴厲的規章制度，
二要堅持依法治理。
這項與勞動關係有關的內容，就是“員工關係”崗位的工作內容。
