離職率改善報告，當一家公司的的離職率很高的時候，這時候可能就是公司的制度除了問題，降低離職率是hr當下最首要的任務，寫一份離職率報告可以幫助發現從中的問題，以下分享離職率改善報告。
離職率改善報告1
一、針對新人羣體重視不夠，缺乏有效的管理措施。
新員工在試用期內就離職，主要原因是公司在招聘時新員工已經對公司有一種期望，當新員工進入公司工作後發現，期望與現實有很大距離。
這個時候新員工通常會處於矛盾狀態，努力調整自己心態適應新的工作環境中同時萌生退意，如果公司沒有及時洞察新員工的內心世界，經過一個階段的思想鬥爭，有些新員工就會在試用期內離職。
二、工資待遇是新進員工離職的很大一部分原因。
薪酬的主要壓力來自於外部。根據馬斯洛需求層次理論，對於新入職基層員工來說，離職成本小，生存需要是主要的，所以對薪酬的刺激非常敏感。如果公司的薪資待遇比不上同等職位的其他企業，員工離職的概率將會很大。
三、工作比較單一、枯燥、乏味。
由於職業類別原因，有點工作性質比較單一，或者企業在職業發展設置上存在不足，導致員工晉升空間小，發展有限。新員工入職後發現如果幹的事情不能學到新的東西，工作就會變得枯燥乏味，只好通過離職來保證自己能獲得水平方向上的職業發展。
四、管理、溝通不暢
溝通大致可以分爲三類：直接上司和下級員工之間、高層管理者和基層員工之間、平級員工之間。
1、新員工將自己的直接上級視爲獲得關於職位以及公司信息的一個重要來源，員工們如果不能和自己的直接上司建立相互信任，就很難對企業產生依附感;
2、高層管理者與基層員工的溝通也很重要。高層管理者往往站在戰略的角度看待公司的發展問題，提出的方針、政策、計劃具有前瞻性，但是基層員工多數看到的是現在怎麼樣，如果缺乏溝通，將導致基層員工不理解高層的做法，對企業的前景不看好;
3、平級員工之間溝通不暢體現在部門與部門之間員工的溝通不夠。很多員工存在這樣的現象：大家同處一個企業，但是相互之間卻缺乏一些最基本的瞭解。員工在企業的人際圈子常常陷於一個小團體，感受不到公司的氣氛。
離職率改善報告2
根據對成都房地產市場各崗位薪資水平的瞭解，預計我公司目前實施的薪資水平屬房地產行業薪資總體水平的80分位左右。可見，出現離職率偏高的現象，與薪資因素關係不大。
本報告認爲，產生人員離職的主要因素有以下四個方面：
（一）上下級溝通不暢。從對部分離職人員面談的結果上看，員工與直接上級的溝通不足，是導致員工離職的主要原因。
主要表現在兩個方面
第一，公司中層人員尚缺乏主動和下屬溝通的意識和技巧，尤其是在工作技能指導方面，以致員工在工作中遇到困難、信息不足時，不能得到部門領導的及時幫助。此種狀況的長期存在，必然引起員工在心理上的不滿。
第二、溝通的渠道不暢通。關於公司基層員工建議、投訴等信息，我公司尚無一套完整的.溝通渠道。雖實施了總經理信箱制度，但實施的效果明顯不佳。
第三，離職管理水平欠缺。在員工提出離職或公司主動勸退過程中，部門負責人未能與離職人員進行充分的離職面談，這就增大了員工離職的可能性。
（一）職業發展空間不足。隨着員工工作年限、工作技能的不斷增加，明確的職業發展空間便是留住員工的重要途徑，而目前公司尚無完整的考覈體系、培訓體系及人員晉升體系，尤其在員工晉升途徑上。這必然導致部分具備高技能、豐富經驗離職現象的出現。
（二）公司凝聚力不強。企業文化的建設關係公司人才隊伍的穩定性。飛森公司在經歷了七年的發展歷程中，公司員工的凝聚力問題一直是公司企業文化建設的短板，主要表現在企業文化理念不明確、公司發展戰略傳達不到位及各部門溝通協調度不夠等方面。
（四）獎懲制度不合理。公司已制定了明確的公司獎懲制度，但執行的效果不佳，部分員工抱怨大，這也是員工離職的一個重要原因所在。
主要表現兩個方面
第一，在制度規定中，對獎勵和懲罰的標準界定不明確，以致獎懲的隨意性過大。
第二，在執行過程中，懲罰的力度過大，而獎勵的力度過下，以致獎與懲不平衡，員工出現抱怨、不滿情緒。
離職率改善報告3
怎麼改善離職率
1、首先解決人的問題——把資源用在刀刃上
許多公司的老闆以及高級管理人員對人力資源管理科學知之甚少，總以爲那是職能部門的事情，不知道人力資源管理與自己的工作職責的關係，不懂得管理的本質就是“帶領大家一起去做好自己想做的事情”。
事實上，人力資源管理是企業管理者們的共同職責，好的老闆一定是好的人事經理。
很多老闆寧可花費成百上千萬的資源去購買設備，也不願意爲企業內部人才的成長提供必要的資源。而實際上，同樣的資源投入，如果用於招聘人才、培養人才的話，投資回報率至少高20倍以上
所以，對於成長期公司老闆來說，應該做好三件事情：第一，學習和了解現代人力資源方面的知識，樹立正確的用人觀念；第二，重視人力資源在成長期過程中的作用；第三，建立基礎機制，在人才的招聘、培養和使用上投入適當的資源。
2、從人治到法治——制定遊戲規則
經常聽到有人大談“以人爲本”、“人性化管理”，以至於產生很多誤解。有人把“人治化管理”當成人性化管理，忽視專業化分工，缺乏職能定位，沒有指揮與援權觀念，老闆或主管可以到處指手劃腳，隨便指揮。
各種協調文件或工作指令沒有留下應有的書面化記錄，出了問題不知道找誰解決，差錯誰也不肯負責。導致公司內部效率低下、管理混亂、士氣低落。
真正的人性化管理是什麼？人性化管理就是在科學的管理制度下形成的經營機制，保證企業的順利發展和不斷成長，從而維護大多數員工而非某些特殊人員的利益。
在此過程中，員工也可以獲得職業生涯方面的規劃，得到職業理念、職業意識、職業道德、職業技能的培養，提升從業技能以及職業心態，並進一步享受完美的人生。
當然，在制定制度的時候一定要避免通篇“罰、罰、罰”，因爲制度本身是告訴員工，哪些該做，哪些不該做，而不僅僅是告訴他們做了以後有什麼下場。
爲此：
第一，建立一套適用的管理制度，不用急着考慮完不完善；先解決有沒有的問題，再解決好不好的問題。有了這套基礎管理制度，你將在處理很多問題的時候避開個人情緒的影響。
第二，培訓、管理制度的督導執行；
第三，及時評估考覈，並適當激勵。
3、激勵——建立公平、公正、具公信力和吸引力的激勵制度
制度的貫徹執行除了持續的培訓和督導之外，激勵是重要的維繫因素。沒有激的團隊，必將導致平庸的業績和浮躁的人心。
說到激勵忍不住又要說到錢，處於成長期的公司錢少是現實，那麼，拿什麼來激勵？
其實，員工激勵是多角度、多元化的，不一定每次激勵都要花錢——但一定要花心思。除了金錢之外，我們其實還有很多激勵手段可以使用—
（1）事業激勵：在考慮有效的實施激勵機制時，如果通過反覆灌輸，使得員工認可企業所從事的事業，感受到企業從事的事業能夠提供給他很強列的實現社會使命的責任感，可以擁有足夠的空間來施展抱負，就能夠激勵員工滿懷熱情地投入到建設企業的事業中去。
（2）現實和期望激勵並重：處於成長期的公司現實和期望兩個方面的激勵缺一不可。例如，讓員工擁有企業的股份就是一種很好的方式。這樣可以真正把企業利益與員工自身利益連在一起。
這也是現代企業制度的產權制度的改革內容。員工是企業真正的主人，通過擁有股份形式參加企業管理。另外如現在在高科技公司裏非常流行的一個概念“期權”。
期權的持有人（員工，管理層人員）有權利在未來一段時間內（或未來某一特定日期），以一定價格向對方（公司）購買或出售一定的股票或債券。這對於吸引人才、激勵員工非常有效。
（3）感情激勵：事業、物質的激勵是有效的，但還不夠，還要感情激勵。由於成長期的公司工作相對來說往往難度大，不可預測性強，因此，創造溫馨的企業人際氛圍和良好的工作、生產、生活環境，增強公司的凝聚力和吸引力，也是重要的激勵手段。
（4）因人而異：對員工的激勵不能千篇一律，應針對不同類型的員工採取不同的激勵措施，以達到激勵職工的目的。
（5）因時而異：企業的發展進入了不同的階段，工作的重心自然會發生轉移。因此，企業的激勵機制也要隨之作相應的調整，通過最合適的激勵手段來激勵員工發揮能量，共同完成下一步的組織目標。
老闆所要做的三件事情是：
第一，認清激勵的本質，辨析各種激勵手段的效用，使用方法以及使用場合；
第二，切忌獎懲的隨意性，不能讓激勵性質的獎懲失衡，更不要讓激勵變成“人手一份、人人都有”的福利；
第三，儘可能做到一視同仁，一碗水端平，以公正、公平來維護激勵制度的公信力，使其能夠發揮應有的激勵效果。
4、精神物質雙管齊下——光畫大餅是不夠的
員工把老闆空口許諾、動輒暢談美好遠景叫做“畫大餅”。如何避免“畫大餅”，需要在以下三個方法注意：
第一，仔細考量公司的資源狀況，能付出多少回報是多少；寧可把醜話說到前面，也不要失去老闆在員工心裏的威信，老闆更不能爲了取悅員工拿自己的信用開玩笑；
第二，對於絕大多數員工來說，光“畫大餅”是不夠的，他們需要實實在在的物質報酬來維護基本的生活需求。老闆可以不拿錢也幹活，因爲公司是你的。
作爲員工，我憑什麼要無私奉獻，冒失去現實物質收益的風險呢？ 第三，光要物質也不行，適時展望公司的美好前景，給所有的員工描繪出未來的藍圖，能夠起到物質激勵所無法替代的作用，特別是能夠激起員工們旺盛的鬥志。
5、機制是第一生產力——談錢太俗，談文化太虛
對於真正意義的人來講，你光和他談報酬，他可能認爲你這個老闆惟利是圖，沒有做大事業的能力；如果光和他談文化“畫大餅”，他又可能認爲你淨玩虛的，做人做事不實在，爲此，建立一套科學的用人機制——嚴格意義上來
