工作流程執行不到位，工作流程在職場上幾乎涉及所有的部門和人員，不同的工作部門的工作流程是不一樣的，如果工作流程執行的不好的話對一個企業是很致命的，下面是工作流程執行不到位。
工作流程執行不到位1
1、流程與企業戰略脫鉤
流程是戰略落地的軌道，很多企業設計流程都是從下往上設計的，而不是從上往下設計的。企業戰略決定組織架構，組織架構決定崗位設置，部門職能決定管理流程，只有按照這個思路梳理，管理流程才能與企業戰略掛鉤，反之，就可能與企業戰略脫鉤。
2、沒有流程定性目標
流程是人的思維活動的呈現形式，很多企業畫流程都是一個橢圓號符號開始，一個橢圓形符號結束，缺乏了流程的定性目標。流程的定性目標是這個流程的思維方向，是設計這個流程的目的。流程沒有定性目標，設計流程就是盲人摸象。
3、流程與流程之間不銜接
有些企業也實施了流程管理，但都是以部門爲中心設計的，是一段一段的，沒有打通“部門牆”，出了問題，部門與部門之間相互推諉扯皮。一個流程只能捕到一條魚，只有將流程與流程連接起來形成一張網，才能捕到很多魚。
4、流程沒有達成上下一致的認同
流程設計完成以後，一定要徵求流程所涉及崗位的意見，達成上下一致的認同，纔有利於流程的執行。關着門設計出來的流程，大多都是想當然，很多與企業實際都是脫鉤的。
5、流程沒有與考覈掛鉤
企業既然實施了流程管理，就要與績效考覈掛鉤，對於違反流程的做法要予以處罰，爲流程運行保駕護航。流程管理一定要與績效考覈相結合，否則員工就不當回事，照樣我行我素。
6、流程沒有定期優化
流程管理不可能一蹴而就，至少每年要優化一次，並且堅持不懈，“行百里者半九十”。一般來說，流程管理堅持三年，就會形成很好的習慣。
工作流程執行不到位2
（一）工作流程執行不到位的缺失原因
1、沒有形成強有力的執行文化
沒有形成強有力的執行文化，也就沒有了嚴格執行的工作氛圍。執行力文化就是把“執行力”作爲所有行爲的最高準則和*目標的文化，其關鍵在於透過企業文化塑造和影響企業所有員工的行爲，進而提升企業的執行力。企業執行力文化的魅力就在於能透過無形中的滲透力和感染力，影響企業全體員工的行爲，引導執行者向一致的目標努力。因此，企業領導者*的任務之一就是營造企業的執行力文化。
2、領導者缺乏表率
春秋時代，魯國法律規定：如果魯國人在外國淪爲奴隸，有人出錢贖回來，事後可由國家報銷。子貢是孔門高徒，經商有方。一次，他贖了一個同胞歸國，事後卻拒絕了國家支付的贖金。孔子聽說後對子貢說：“你這是不對的，因爲你開了個壞的先例，從此不會有魯國人再肯爲淪爲奴隸的同胞贖身了。你接受國家補償的贖金，不會損害你行爲的價值；你拒絕這筆贖金，只會破壞國家那條好法律。”古人云：“己身不正，雖令不行”；“上樑不正下樑歪”。如果領導者在工作中寬以待己，嚴於律人，自己沒有做好表率，何以服人？這樣怎能帶出有執行力的團隊？
3、制度、流程的缺失或不夠完善
【猜猜看】某企業老總對公司管理狀況評價：“職業化、規範化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。……都是一羣從青紗帳裏出來的土八路，習慣於埋個地雷、端個炮樓的工作方法；還不習慣於職業化、表格化、模板化、規範化的管理，重複勞動，重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。”請您猜猜這是哪家企業？沒有相應的管理制度、工作流程，或出臺的制度、流程不夠嚴謹，過於繁瑣，不利於執行。這樣，員工在執行過程中就無法做到“有章可循，有法可依，有流程可走，有表單可用”。這樣，執行力怎麼能高呢？
4、沒有找到有執行力的員工
根據調查分析結果，對企業執行力現狀分類進行量化分析：
5％的人看不出是在工作，而是在製造矛盾，無事必生非破壞性的做；
10％的人正在等待着什麼不想做；
20％的人正在爲增加庫存而工作“蠻做”、“盲做”、“糊做”；
10%的人由於沒有對公司做出貢獻在做，而是負效勞動；
40％的人正在按照低效的標準或方法工作想做，而不會正確有效地做；
只有15%的人屬於正常範圍，但績效仍然不高做不好，做事不到位。
可見，企業中想做大事的人太多，而願把小事做完美的人太少。若員工或團隊沒有執行力，企業何來的執行力？其實，執行力歸根結底在於人，企業要提升自我的整體執行力就必須先找到擁有執行能力的人。員工是達到有效執行的最終端的實現者。在這個瞬息萬變的年代裏，唯有員工可以長久地維持企業的競爭力。這是因爲人員優勢的特性是少有的，且是獨特的，競爭對手往往難以仿效，也無從取代，是一種非常強大的競爭優勢。可以說，優秀的執行人員就是完成任務的一把“萬能 鑰匙”。
5、缺乏監督和考覈
一個成功的企業，離不開科學的預測、正確的決策、嚴格的管理和有效的監督。制度的落實不僅需要自覺維護，更需要組織監督。大家都上過學，學校老師佈置的作業如果不檢查，學生會有應付與僥倖的心態出現。*IBM有一位總裁他講了兩句話，第一句說員工不會做你希望他做的，只會做你檢查的。第二句說如果你強調什麼就會去檢查什麼，你不檢查就等於不重視。
6、沒有獎懲
即使是監督了，檢查了，如果對執行力優秀的員工沒有獎勵，對執行力低下的員工沒有處罰，那即使監督檢查了又有什麼用呢？好的管理理論、管理方案，管理模式固然對企業管理有很大的`作用，但是如果做不到獎懲分明，是很難取得實質性效果的。企業戰略的實施，關鍵在於企業要有一個獎懲分明的激勵機制。沒有一個獎懲分明的激勵機制，企業領導的很多想法、很多決策，甚至是很多決議、很多指令，在執行過程中不能較好地被執行，有的甚至變得面目全非，員工的積極性、主動性和凝聚力不見蹤影，以至於經營業績降，走入困境，企業的戰略就難以實施。
（二）個人執行力的缺失原因
員工執行力強，一般是指：員工能夠快速行動，並能夠在既定時間內保質保量地完成任務。我們可以想象一下自己身邊的同事，哪些是執行力強的，哪些是執行力弱的，然後對員工執行力缺失的原因總結如下：
1、沒有上進心，自我要求標準低
沒有追求，沒有上進心的人，對自己的要求標準低，做事淺嘗輒止，遇到困難就掉頭。這樣的員工很難有很強的執行力。
2、意志不夠堅定，缺乏毅力，不能吃苦
不能吃苦，沒有毅力，沒有堅決完成任務的堅強信念，遇到困難時往往選擇逃避，而不是勇敢面對、積極尋找方法或者尋求幫助。
3、拖延磨唧，缺乏行動
“最消磨意志、最摧毀創造力的事情，莫過於擁有夢想而不開始行動”。拖延不會讓事情憑空消失，只會使普通的事情變成緊急的事情。拖延消磨了意志，使人喪失進取心。一旦開始遇事推拖，就很容易再次拖延，直到變成一種根深蒂固的習慣。拖延，只能讓他人領先。任何憧憬、理想和計劃，都會在拖延中落空。
4、優柔寡斷、不敢決策
如同馬雲說的一樣，很多人晚上想想千條路，早上起來走原路！如果優柔寡斷，不敢決策，則會徒徒失去許多機會。
工作流程執行不到位3
第一，這個流程文件爲什麼得不到執行，是不是這個流程文件的規定本身冗長煩瑣、本身就設計不當？當執行者總是不遵守這個流程文件、走某種灰色通道的時候，是否是對這個低效的流程文件的無聲抵制？如果分析下來每次走灰色通道效率 又高、風險 又可接受（事實證明如此），那爲什麼不把這個灰色通道作爲正式流程“扶正”即正式發佈呢？那個灰色的流程既然是真正在得到執行的實際流程，不能“扶正”的原因是什麼？
第二，如果這個流程文件本身合理簡潔高效，是不是沒有和執行者溝通、溝通再溝通，幫助他們真正理解這個流程的設計意圖和對各部門的整體追求和局部運作是有合理簡潔有效之處的？會不會只進行了一紙文件的告知？推廣這個流程文件的時候做了哪些鬆土破冰、正反面試點用實例說話等等春風化雨的工作？
第三，如果這個流程文件本身好，也溝通到位了，執行者還是不執行，是不是因爲沒有一種有效的監督手段，讓流程的每一步是否得到執行能實時大白於天下，執行者反正覺得做不做都沒有人知道－－所以不做？很多IT的手段可以用於這種實時痕跡的保留、透明、一旦不執行就“報警”通報，現在很多軟件管理平臺都有很多這樣的應用。那麼是否流程設計人員沒有設置相應的監督辦法，而是把流程的執行寄希望於執行者的個人自律？
第四，當然，有可能真是那個執行者“良心大大的壞了、態度大大的有問題”。那我們就要問，企業爲什麼能容忍這種人的存在？這種人是一個還是一批還是幾乎所有人。如果連高層都在不執行、都在時時傳遞一個信號“這個流程文件可以不執行”，這個流程文件是寫給誰做擺設的？......
戴明的那句話我經常引用，“一個事情沒有做好，85%是體系出了問題，15%是操作者的問題”。因此每當我聽到“流程都有了，就是不執行”，我總感覺到這也是一種有心或者無心的扯皮，是那些本來應該行動起來點點滴滴從設計和執行兩方面去推進這個流程執行的部門自己在扯皮。
因此每當我聽到“流程都有了，就是不執行”，我總感覺到說這些話的朋友有種幻想，那就是，“只要把流程文件寫出來了，我們的工作就做完了做好了，流程也就應該執行到位了，執行不好那都是執行者的錯”，如果真能這樣的話，那咱們就組織一批寫手好好閉門寫，寫出他二十個500強企業出來。
不去做踏實的工作、扯來扯去把責任推給執行者有什麼益處呢？問題還是問題，月亮還是那個月亮，星星還是那個星星。另一方面，務實地推進相應優化、宣貫、溝通、監督等工作，這裏面有相當大的空間，也需要管理者很高的業務水平，這是我們應該的着力方向。
