團隊精神建設能推動團隊運作和發展。在拓展培訓中成員產生了互相關心、互相幫助的互動行為並努力自覺地維護團隊的集體榮譽，使團隊精神成為公司自由而全面發展的動力。怎樣培養團隊建設
團隊精神如何維護1
一、確立明確的目標。明確具體可行的企業發展目標，是拓展訓練隊員最好的航船方向，目標方向越明確越具體，由此激發團隊效力也就越大。
1、將公司發展方針、發展目標、發展計劃，告訴所有拓展訓練隊員，讓培訓隊員有工作的熱情和動力。
2、將培訓隊員的薪金增長計劃、方案、職位開遷方案明確，讓培訓隊員覺得自己在公司有所作為，有發展的前途，有這樣一個目標，就可以使培訓隊員們看到希望，從 而勁往一處使，產生向目標奮進的力量源泉。
二、培育共同的企業價值觀。企業制度、企業規範，只能在有限和常規情況下，告訴培訓隊員“幹什麼”和“不幹什麼”，因此，利用價值觀來作為培訓隊員的行為準則可以利用各種方式：
1、培養培訓隊員的良好道德規範，道德修養。
2、培養培訓隊員的個人修養。
3、培養培訓隊員的正確人生價值、社會價值觀念。
三、公司的管理層起表率作用。公司的決策者、各級管理者是團隊的龍頭，是團隊的核心，管理人員的表率作用體現在：
1、給各部門制定相關的評估，考核機制。沒有各部門的評估，考核機制，就不能看到領導起表率作用的成績。
2、給管理者一定的激勵機制：通過獎勵方式，才能保證管理階層的帶頭作用。
四、要激發培訓隊員的參與熱情。企業的精神有賴於培訓隊員的參與，只有培訓隊員全方位地參與企業的經營管理，把個人的命運與企業未來的發展捆綁在一起，培訓隊員才會真心真意地關心企業，才會與企業結成利益共同體和命運共同體，因此，必須建立“以人為本”的管理機制。
1、制定相應的激勵機制，如生產改進的激勵、質量改進的激勵、培訓隊員為企業創造價值的激勵等等。
2、將激勵機制落實，只有這樣培訓隊員才會覺得其真實性。
3、要關心培訓隊員生活，關心培訓隊員的思想狀態，對於培訓隊員反映的實際問題，要及時解決，條件不夠、不能滿足的，要給培訓隊員一個答覆。
4、用人性的手段激勵培訓隊員，如制訂夫妻同在公司服務的激勵，夫妻團聚的關心，關心培訓隊員生日，給久未歸家培訓隊員的父母問候，對培訓隊員家人或培訓隊員的身體狀況不幸表示關注等方式。
五、要積極發現培訓隊員的共同領域。團隊的默契，源於團隊成員之間自覺的瞭解和熟悉，而彼此之間的瞭解、熟悉又以共同的生活為基礎，也是形成團隊精神的必要條件，因此，按公司的實際情況要：
1、語言的統一。在團隊內部用統一的語言有利於培訓隊員培訓隊員語言的溝通，也有利於團隊的團結。
2、服裝統一。統一的服裝是團隊精神的表現。
3、禮儀、禮節的統一。這是公司文化修養的表現，也是公司一個形象的體現。
4、當然，還要有其他的如：利害關係的統一；大體匹配的文化層次；共同的興奮點、興趣等。
六、喚醒危機意識和憂患意識。危機意識和憂患意識是團隊精神形成的外在客觀條件，沒有團隊的覺悟，沒有大家的奮起，沒有危機的心態，一旦危機到來，就會措手不及。
1、市場分析。將市場的挑戰性、困難性、競爭性，同行的壓力分析給培訓隊員。
2、技術改進上的壓力。
七、要保持經常性的溝通。培訓隊員與企業之間持續，有效深度雙向的溝通，能使培訓隊員知己知彼，動態掌握自己在團體行動網路中的座標。因此建議要：
1、組織經常性的座談會，或者以意見箱的形式，建議培訓隊員積極反映對企業的一些看法、觀點、以及有益的建議。
2、組織文化、文藝演出，讓培訓隊員與公司進行感情上的溝通。
3、部門之間要進行溝通，不要因溝通不足工作而造成隔閡，溝通方式是多樣的，但不能流於形式，一定要落於實處。
八、團隊精神需要一個培育的過程。一支具有良好的團隊精神的團隊，就具有以下特點：在團隊風氣上，能夠容忍不同的觀點；支援在可能接受常駐範圍內進行不同試驗；對公司忠誠；共同的價值觀並願意付出努力；在合作上能坦城交流，但是，這樣的團隊要有一個長期的培育和合作過程，公司領導必須在組織上為團隊建設提供如下支援：
1、明確團隊的目標。團隊的目標只能用決策階層提出，才能讓培訓隊員、管理人員明確。
2、給予一定的資源。包括人力資源、物資資源、資金資源、資訊資源。
3、提供可靠的資訊。要給予策劃者提供如：市場最新動向、國際國內情況、人員培訓資訊、培訓最新動態等。
4、不斷的培訓和教育。要對培訓隊員進行不斷的培訓和教育，對企業文化的策劃者也要不斷的培訓與教育。
5、定期的技術和方法的指導。
團隊精神如何維護2
一、紐帶關係
很多日本員工在對外商務活動中富有團隊精神，分工明確。筆者通過與一些日本高管交流得知，他們會把團隊成員視為自己的家庭成員，他們認為既然自己與企業是一種長期穩定的僱傭關係，自己的經濟利益、社會信用與企業緊密相連，那麼把企業當作自己的大家庭也是應該的，團隊成員自然是自己的家庭成員，彼此之間是一種紐帶關係。
最近幾年，一些外國企業從日本企業獵挖人才時，更注重招聘某一技術團隊，而不再是單獨招聘某幾位員工。這說明，外國企業已經開始注重日本員工的團隊力量。日本有家族式企業、大財團或投資機構控股的企業、購銷企業、相互持股的民間企業，等等。
無論哪一型別的企業，都在盡力給員工提供安定的工作崗位，努力使員工的個人利益、家庭利益和企業利益緊密相連，保持紐帶關係。只有這樣的企業文化，才能使員工安心工作、以企業為家、專心積累經驗、無私共享技藝，從而保持團隊合作精神。
近年來，很多日本企業深受歐美企業管理模式的`影響，除了積極改革人事制度和改善工作方式外，還在試行一些淡化終身僱傭體系的措施。但仍有很多日本人在選擇工作單位時，就像選擇婚姻物件一樣，做好了“從一而終”的心理準備。
即使退休後，日本人仍每年參加由“老東家”舉辦的退休員工聯誼會或參加由退休員工組織的集體聚會。這種集體聚會，是聯結企業與退休員工的重要紐帶。
二、工齡獎勵
很多日本企業會每年定期召開員工大會，對達到一定工作年限的員工進行表彰，並給予物質獎勵。
例如，給在企業連續工作30年、20年、10年以上的員工，分別發放金質獎章、銀質獎章、銅質獎章。也有一些日本企業，除了獎金和獎章外，另外贈送員工幾十萬日元的家族旅遊補貼金。這些錢足夠滿足該員工家庭1周左右的日本國內豪華度假所需的交通和住宿費用。
員工對企業做出多年的貢獻，必然離不開其家庭成員的支援。因此，家庭旅遊補貼金是企業給員工家人的真誠謝意，這種謝意也在維持著企業大團隊的穩定。
三、根回稟議
當需要決策一些重大事項時，員工會提前與相關領導私下打好招呼，然後編寫一份工作報告，讓領導審查批准。這種協調磨合的工作方式，重點不是稟議書或決裁書的內容，而是私底下事先獲得相關領導的想法和意見。
即相關業務人員在完成“水面”下的溝通協調後，再書面彙報給領導審閱批示。在日本的一些百年企業，尤其是傳統行業中，“水面”下梳理意見分歧，比形式上的書面報告更重要。
雖然，現在很多日本大企業已經通過網路實行電子審批手續，但是大部分日本的中小企業還在採用傳統的紙質審批手續。
例如，實務中比較常見的傳統方式是通過提交“稟議書”或“決裁書”等書面報告的方式進行審批。這種工作方式翻譯成中文叫“根回”，原意指在移動樹木時，事先將其根部修剪整理，然後再移植。
這種“修剪整理”的工作方式可以磨鍊員工的團隊精神，至今仍廣泛根植於日本企業文化中。
四、人財投資
很多日本企業，制定了一些厚待員工的福利制度，作為一種“人財”投資。這些制度在短期內雖然很難評估其投資效果，但企業期待的是長期人事戰略方面的投資收益，包括可長期維持企業競爭能力的團隊精神。
例如，工作時間越長，退職補償金額就越多的“工作年限遞增累進式”退職慰勞金制度、免除租金或低租金提供員工宿舍、福利補貼員工的低息住宅購房貸款、補貼企業員工互助會的活動經費、選派忠誠員工利用保薪留職的方式出國留學深造，等等。
從一些日本企業的成長史來看，優厚的福利制度可以使員工對企業產生強烈的歸屬感，在企業內部形成高度統一的團體意識。另一方面，這些制度也易使員工過度依賴企業，從而缺乏挑戰精神。
五、利益平衡
一些日本企業的骨幹人員都是共事多年的老同事，所以互相信賴、支援，在企業內形成了一個個小團體。這些小團體之間的利益平衡調整被稱為“社內政治”。
“社內政治”的風氣雖是一些日本大企業的企業文化，但有時也會嚴重影響企業經營。如果利益平衡調整使小團體間的矛盾升級，這不僅會導致管理層的大幅調整，還會影響正常的生產經營活動。
關於內部矛盾，通常是儘量互相協調，解決矛盾衝突，爭取達到彼此都可以接受的利益平衡。這種利益平衡調整，不僅體現在員工的獎金待遇上，還體現在員工的升職及工作安排上。
這種企業文化有利於企業內各部門成員間通過彼此的利益平衡，來保持團隊精神。
六、服從安排
日本員工每天除了勤奮工作外，還要時刻向上級彙報、請教工作，小心翼翼地服從領導安排。
例如，新員工培訓中必不可少的“菠菜彙報模式”，即“報告－聯絡－相談”。員工在工作中不慎犯點小錯也要及時認錯，避免與別人爭論，更不能冒犯領導，脫離團隊群體。通常情況下，不服從安排的結局就是被迫提出辭職。
在日本，一旦從某家大中型企業辭職後，再順利找到另外一家願意終身僱用自己的大中型企業，不是一件容易的事。因此，員工具有任勞任怨地服從安排的心理素質，也是團隊精神的重要組成部分。
七、核心僱傭
在日本企業界，終身僱用已經是一個陳舊概念。近年來，為了改善經營管理，提高經營效率，一些日本企業在逐步提高非核心部門員工的自然淘汰率，逐漸把傳統的全體員工終身僱傭人事體系轉變為以核心員工為中心的核心僱傭人事體系。
關於這種僱傭制度，只對核心的幹部員工和主要技術員工提供終身僱用，人事評價、福利待遇也向這些員工傾斜。
另外，越來越多的日本企業在實施“蜜糖與鞭子”的員工僱傭措施，在給予員工優厚經濟保障的同時，也給員工施加一定的人事評價壓力。
有年輕員工認為，日本的終身僱傭結合年功序列制度的僱傭方式，曾經保證了日本社會與企業的穩定發展，維持了日本經濟的長期持續增長。
但是，時代在變化，如今這種制度也滋生了眾多拿著高薪不幹活的閒散老員工。可是，日本勞動法有著嚴格的員工辭退規定標準，這些老員工也曾為企業做過貢獻，企業也顧及經營形象不敢輕易辭退這類“功臣員工”。逐漸地，這類員工成為企業的負擔。
日本員工富有團隊合作精神這一光榮傳統可以持續多久，成為企業經營者非常揪心的問題。隨著歐美企業文化的滲透、新興的創業型企業增多，以及日本國內外經濟大環境的影響，日本企業在改善僱用環境的話題，也經常被新聞媒體報道和評論。
八、員工墓地
一些日本企業購置了專門埋葬逝去的退休員工的墓地。企業的新老經營者及員工，每年都會到員工墓地舉行隆重的掃墓儀式。
這不僅是為了表達對逝去員工的緬懷之情，也是對新員工進行現場教育，希望他們以企業為家，培養他們對企業的歸屬感。
九、保持距離
一些日本員工在日常工作中，時刻注意保持與團隊內其他成員的個人空間距離。這個距離一般保持在能夠聽清對方說話，也不會發生突然的肢體接觸為宜。從團隊成員之間站立的距離，是可以看出彼此間的熟悉程度和信賴程度。
因此，為了儘快融入新加入的工作團隊，應適當觀察團隊成員之間的距離，把握好自己與其他成員間的距離。
除了保留這種空間距離外，如何互相保持合適的心理距離，也是令很多日本員工心累的事情。類似種種繁瑣的事情，往往會導致職場氣氛緊張，增加員工心理壓力，最終爆發職場內或是社會突發暴力事件。
十、保留空間
因為工作關係或興趣愛好，彼此可以成為朋友，但應保持一定的私密空間，這是對他人的尊重。即使是好朋友或關係好的同事，日本人一般很少邀請對方到家裡做客。
比如，日本員工間很少主動談論彼此的工資、獎金，也謹慎談論婚戀等個人隱私。這與日本人的待人接物觀念及個人隱私保護意識有很大關係。
與一些日本員工一起工作時，筆者發現有人把保留空間的思維方式靈活運用在如何討好領導上。
例如，在提交工作報告時，故意不把所有結論都寫出來，把一些顯而易見但又很重要的表達詞彙保留給領導去批註，將其視為尊重領導的表現機會；對一些需要集體討論的工作問題，在有其他同事在場的情況下，並不全部發表自己的觀點和意見，而是把一定的表達空間刻意保留給領導，使領導能夠畫龍點睛地概括討論結果。
因為工作關係與日本員工交往時，千萬不要因為略微感受到對方的友善和氣，就以為與對方會很快成為好朋友。與日本人成為朋友時，通常需要一個“熱處理”階段，或者說需要保持一段心理緩衝階段。
通過與日本員工溝通後得知，無論對方是親朋好友，還是同事、領導，即使關係非常親密，也都注意互相保留一定的私密空間。他們認為，若大家都這樣做的話，這不僅是尊重對方的表現，還可以為解決突發矛盾保留迴旋的餘地。
為了更好地在日本企業內工作，或為了更好地與日本員工溝通交流，只有理解了保留空間的道理，才可能讀懂自己賴以生存的社會和職場的空氣氛圍。
簡而言之，在日本，保留空間，才有朋友；讀懂空氣，才能讀懂友情。有了朋友和友情，自然就有團隊接受、容納自己。
十一、謹慎觀察
日本員工無論工作還是參加業餘活動，對一些事項的細節會反覆確認，對已經口頭確定的事宜，也會通過電子郵件再次文字描述一遍。這與他們謹慎觀察的性格有關。
日本員工參加商務會談時，會認真傾聽對方的每個提問，仔細記錄每一個要點，謹慎觀察現場氣氛。但是，對對方提出的問題，他們一般並不著急給予答覆。
會談參加人數一般是兩人以上，很少見到日本企業派一人單獨參加商務會談的情況。這種團隊做法，既有互相協助的目的，也有互相牽制的意圖。
日本員工時刻保持謹慎，避免團隊成員之間的衝突和語言摩擦，謹慎處理好工作中的細微之處，是團隊精神中不可缺少的元素。
