企業員工如何做好職業生涯規劃，為了長期留住擁有關鍵技能的員工，企業需要採用比薪酬更有效的機制，其中一個就是設計員工的職業生涯規劃。那麼，企業員工如何做好職業生涯規劃呢。
企業員工如何做好職業生涯規劃1
先分析一下中小企業的發展現狀，瞭解其進行職業生涯管理的環境。
與大企業可以憑藉其知名度和雄厚的實力吸引各種人才相比，中小企業無論在品牌、管理規範化、員工福利和培訓等方面都相形見絀，但人才，特別是能夠獨當一面的“領軍式人才”和多面手的“複合型人才”對中小型企業卻往往更具有決定性的影響。
“良禽擇木而棲”，在“知本”時代人才競爭的大環境中更是如此。中小企業自身在規模和實力等方面的先天不足，讓人力資源匱乏及儲備不足成為其發展的瓶頸，同時在對人才的“選、育、用、留”方面中小企業又顯得有些急功近利：希望引進人才的效果立竿見影，至於人才在企業的職業發展很少顧及，導致員工隊伍穩定性普遍較差。
中小企業在市場經濟大潮中的靈活、“船小好調頭”，讓他們在人力資源管理方面也相信“計劃沒有變化快”。於是人才感到發展前景不明朗，工作積極性受到負面影響，“留不住人才”也就成了中小企業頭痛的問題，不但人力資本投資得不到較高的回報，企業還將為高流動率付出人員的重置成本、機會成本等，造成巨大的損失。
這似乎是個矛盾，一方面中小企業的發展壯大離不開對人力資源的有效職業生涯管理，另一方面在實行職業生涯管理的環境上，中小企業存在先天不足。儘管存在矛盾，但是中小企業也有大型企業所不具備的優勢：對環境反應靈敏、發展潛力大；
人才在企業的發展的機會較多，容易發揮個人的特長，找到自我實現的成就感；“玻璃天花板”的現象較少，很多情況“發展前景”的梧桐樹能夠引來“人才”金鳳凰。所以，中小企業應揚長避短，藉助職業生涯管理，建立一個有效的吸引和保留人才的機制。
“軟硬兼施”――中小企業應用“職業生涯管理”的成功案例
筆者近期的諮詢物件是一家制造行業的中型企業，經過幾年高速發展，目前已進入一個相對比較平穩的增長期，客戶遇到的一個突出問題就是員工流動率過高，通過管理診斷，
“個人發展前景不明朗”是主要原因，審視企業實際，我們建議企業引入職業生涯管理理念，並針對企業實際問題設計出既達到職業生涯管理效果又可操作的方案，措施可以總結概括為“環境支援、制度保障”，一“軟”一“硬”。
“軟”——企業和員工找準各自在職業生涯管理過程中的定位，營造良性的人力資源使用環境。要克服職業生涯規劃是員工個人事情的誤區，明確職業生涯規劃需要企業組織、直線管理者和員工三方共同完成的。
首先企業的高層需要做好職業生涯管理的堅強後盾。在中小企業，高層的意志對企業的文化氛圍和職能戰略具有決定性影響。
中小企業如果想長久留住優秀人才，必須給予人才以足夠的信任和個人事業發展空間。不但是充滿創業激情的企業傢俱備強烈的實現自我願望，企業中的其他人同樣也有這樣的願望，無論是優秀的高階管理人才，或者學有專長的專業人才，即使是能力平平的一線操作員工，不管其職位高低，每個人其實都需要有成就感。
企業若是能夠做好職業生涯管理，給予員工一個展示才華、成就自我的舞臺，必將有助於吸引人才紛至沓來，保證基業常青。以上的溝通能夠讓高層同意引入職業生涯管理工具，但更難的是在整個過程都能得到高層的理解和支援。職業生涯管理見效比較慢，而且需要企業投入一定的資金和人力支援，我們採用的主要辦法是藉助標杆企業的成功案例。
從企業的生命週期看，中小企業的高層往往就是創業者，行業內的居於領先地位的企業或是眾所周知的知名企業是創業者嚮往的奮鬥目標，榜樣的`號召力是無窮的。
很多跨國公司的經驗表明，如果管理者對自己的下屬有一定了解，然後在企業職級晉升制度和任職資格體系要求等基礎上，針對員工的能力特點，幫助員工做好職業生涯規劃，這會讓員工深刻感到企業在關心自己的發展，看到在企業的發展前景，員工的工作積極性將得到很大提高，就會像管理者傳達的企業所希望的方向去努力工作。
比如Intel注重溝通的職業生涯管理，新員工在Intel工作6至9個月後，執行層將與員工進行一對一的面談，瞭解員工的發展意願，提供培訓或輪崗等機會。西門子的職業生涯管理則非常系統，新員工在入職時候將簽署目標協議書，然後和經理一起討論這個協議書，根據雙方的期望和員工的表現可以調整條款，並簽訂協議書內容。
經理還將根據協議書，定期開會討論新員工的工作表現和碰到的困難，幫助他們完成目標任務，提升自我。通過向企業高層介紹諮詢公司長期研究積累的標杆企業的成功案例，讓高層開闊眼界，相信職業生涯管理需要打持久戰，在整個企業內營造良性的人力資源使用環境最重要。
其次，需要提高直線管理者從企業需求出發幫助員工進行職業生涯規劃能力。
客戶企業的人力資源部剛成立不到一年，人數少，真正科班出身專業是人力資源管理的更少，在這種情況下，一方面需要增強人力資源部在職業生涯管理方面的專業支援能力，另一方面直線管理者更加需要扮演“部門人力資源經理”的角色。但現狀不盡如人意，原因主要有以下三種：
一是“無暇顧及”，企業的直線管理者往往並沒有把幫助員工進行職業生涯規劃當作自己應盡的職責，所以一旦工作節奏加快，就把員工的職業生涯規劃丟到腦後；
二是“武大郎式的用人思想”，漫畫武大郎開店，僱傭的都是比他還要矮的人。如果直線管理者認為：幫下屬員工做好職業生涯規劃不就是等著他們把自己擠掉嗎？
結果就是敷衍了事，職業生涯規劃面談變成了走形式，記錄被束之高閣，隨意作出輪崗或晉升承諾。這樣做的一個嚴重後果是員工與企業的心理契約將受到破壞，虛假承諾不如不做承諾，員工若是認為受到欺騙，流失率必然增加，職業生涯管理不是增強企業凝聚力反倒變成離心力；
三是“不知道如何幫員工做好職業生涯規劃”，中小企業的直線管理者職業素養參差不齊，有的直線管理者自己的職業生涯規劃都很模糊，更別提幫下屬員工做好職業生涯規劃了。
以上前兩種情況需要“硬”措施，下面將詳細講解，第三點則需要“軟”措施，諮詢公司為人力資源部進行《職業生涯管理操作實務》培訓，為直線管理者進行《非人力資源經理的人力資源管理》、《如何做好對員工的職業生涯規劃輔導》培訓等等，
切實提高人力資源部和直線管理者的職業生涯管理能力，建立直線管理者和員工之間暢通的溝通渠道，直線管理者能夠做到清楚地向員工傳達企業對他所在崗位的要求有哪些、對於他職業生涯發展企業能夠給予的支援包括哪些、企業可以給予他的發展方向是什麼等等。
職業生涯目標實現的載體是員工個人，於員工個人的發展影響深遠。客戶企業員工群體學歷普遍不高，對職業生涯管理態度可以概括為“不想”、“不會”和“不敢”。
“不想”，對職業生涯規劃很陌生，職位的變更很多時候是偶然的，完全由企業決定的；“不會”，也有員工對從事的崗位興趣減弱或是從來就沒有產生興趣，茫然苦悶中開始思考自己的職業發展方向，
職業生涯規劃需要藉助包括“人才測評”－發現職業興趣、“自我分析和環境判斷”－職業生涯診斷以及“職業錨”－尋找職業傾向等一系列科學的工具，員工不會使用相關工具；“不敢”，嚴峻的就業形勢，讓員工不得不琢磨職業生涯規劃面談時候上級的問題，
於是回答的不是真實情況，而是猜測上級希望的答案。針對以上的問題，我們為員工進行相關培訓，教會使用職業生涯規劃工具，培養職業生涯規劃的意識，幫助其認識到日新月異的現代社會，做好職業生涯規劃提升職業能力，才不會被淘汰。
“硬”措施――指的是為職業生涯管理的順利實施設計相關的管理制度，增強約束力。
職業生涯管理不是獨立的，是與人力資源管理的其他模組息息相關的。首先設計員工職業發展通道，畫好藍圖。
考慮工作內容的側重點以及薪酬福利組成等，我們將企業員工分成不同的序列，分為管理序列、技術序列、操作序列和營銷序列等，再根據崗位價值評估結果，確定每個序列職級的位置。
不同序列的員工都能夠看到自己在企業未來的發展前景，這樣可以激勵員工安心鑽研本行。
員工也可以改變自己的職業發展通道，通過在《任職資格體系》中規範每個序列不同職級的任職資格，在《企業員工職業生涯發展手冊》中註明內部崗位輪換制度，為員工轉換職業發展通道提供指引，這樣可以有效地避免人力資源的閒置或浪費。
以序列形式展現的職業發展通道適用於企業全體員工，相比之下，職業生涯規劃輔導的其他工具則根據企業的實際情況，依據80/20原則應用到關鍵崗位的核心員工，這樣可以提高資源的使用效果，並避免在企業範圍內產生較大的波動。
其次，通過績效考核強化直線管理者的職業生涯管理意識。績效考核成績與薪酬福利等直接掛鉤，通過選取職業生涯管理工作的規範性和完整性，以及職業生涯管理工作的實際效果，即員工的職業生涯發展情況等相關指標，進行績效考核，藉助績效考核指標的引導可以達到督促直線管理者將職業生涯管理工作落到實處。
最後，完善培訓體系，設計基於任職資格體系要求的培訓課程。完善培訓體系是一個企業自身不斷成長，內部培養人才建設人才儲備的重要保障，同時也是員工個人職業生涯發展過程中，提升職業能力的重要渠道。
在培訓體系中，直線管理者和人力資源部各有分工：直線管理者負責員工的在職培訓，指導員工制定個人職業生涯發展規劃，並給下屬提供反饋，進行工作再設計等；而人力資源部門則制定員工培訓計劃，提供職業發展諮詢，提供內部崗位輪換機會等。
完善培訓體系，並不一定就意味著投入大量的資金，還要冒人才接受培訓後“另謀高就”的風險。我們在設計培訓體系建設上除了傳統的內訓和外訓外，還充分利用企業現有的資源，培養穩定、專業的內部培訓師隊伍，
主要內容包括根據企業培訓計劃，確定培訓課題，選拔企業員工擔任內部培訓師，規範化編寫教材，並給予擔任內部培訓師的員工在職級晉升等方面的加分，這樣既固化技術成果，還提高員工的工作自豪感，更重要的是大大降低了培訓成本。
企業員工如何做好職業生涯規劃2
一、建立組織生涯管理。
組織生涯發展的本質是從組織的角度充分考慮員工想幹什麼、能幹什麼，而形成員工個人的職業定位和規劃，同時不斷為員工成長提供幫助，讓員工個人得到全面發展。
因而企業應充分建立組織生涯管理，協助員工確立個人職業定位和職業規劃，讓員工認為未來是可以預期的，從而實現對員工作出內在、高層和持久的激勵。
這時由於員工個人目標與企業目標相協調，因此，當員工的個人目標實現時，同時也能對企業做出了有益貢獻，對企業的貢獻反過來又進一步強化了員工的動力，最終能夠達到個人與企業的雙贏結果。
二、完善跟蹤管理制度。
員工職業生涯目標的設計必須完善跟蹤管理制度。生涯目標並非一成不變，由於每個人的學習能力及適應能力的差異，在不同的職業發展過程中，將對預先制定的員工職業生涯目標產生一定程度的缺陷性修補。
職業生涯規劃制定好後，員工將沿著設計的發展通道不斷地從一個崗位轉移至另一個崗位，從較低層次上升到較高層次，直到實現生涯目標。伴隨著崗位和層次的變化，員工必須不斷接受新崗位和層次的變化，不斷提升自身素質，改善素質結構。
為此，企業仍需加強對員工生涯計劃實施跟蹤和指導，定期或不定期地對其工作進行反饋和評點，勉勵和肯定好的一面，幫助其克服存在的不足，指導員工往生涯設定的目標方向發展，最終實現生涯目標。
三、加強員工心理疏導和干預
企業在給予員工合理的勞動報酬的同時，不能忽視給予員工“心理福利”。一些國際知名企業都有專門的員工援助計劃，有專業心理人員提供指導和諮詢，為員工送上“心靈雞湯”。 比如在日本，企業有專門的心理健康保健組織，除了在員工有煩惱時提供諮詢外，還要求主管平時注意員工心理狀況，並定期實施心理診療。
職業生涯規劃專家認為，企業應更多地從正面對員工展開積極地引導，幫助員工提升職業心態的成熟度，容忍模糊性和不確定性，能夠應付職場中各種複雜局面。從多個層面切入，改善員工生存現狀，減少乃至消除員工的絕望情緒。
在進行員工職業生涯規劃應避免的問題：
1、不要以職業生涯規劃來批評員工。
管理人員與員工進行溝通時，不要總是強調員工的現實能力與勝任能力之間的差距，以至對員工進行批評，打擊員工的發展雄心，這樣員工就不會感到興奮而是感到威脅，有必要進行自我防衛。
2、不要說教。
職業生涯規劃之所以能對員工產生激勵作用，是因為它能給員工帶來更多的個人希望和夢想，如果管理人員越是要員工這樣或那樣，就會使員工感到自身能力不夠，權利無法發揮，從而傷害其進取心。
3、不要對員工許下各種有誘惑力的承諾。
職業生涯規劃本身對員工應該具有足夠的激勵作用，充滿誘惑力的承諾本身具有缺陷--員工認為你是在賄賂他，而不是正在為他們發展進行考慮;而且一旦承諾無法兌現，員工就認為受到欺騙而適得其反。
