人才建設規劃，每個人的人生和職業生涯都是要有規劃的，沒有規劃的職業是不完整的，沒有規劃的人是不會有進步的，那企業人才人才建設規劃是什麼呢，以下是小編整理的相關內容，一起來看看吧。
人才建設規劃1
1、戰略梳理
很多企業做不好人力資源戰略規劃，是因為沒有真正的理解業務，不知道業務是如何運作的，自然也不懂如何配置“人力資源”。
華為在開展年度戰略規劃時，不單單明確三年期和一年期戰略目標，同時進行細化和分解，保障戰略的有效落地。在戰略計劃層面，華為將公司層面的戰略規劃，分解為各專業條線的子戰略規劃，包括市場子戰略、客户子戰略、技術子戰略、投資子戰略、供應鏈子戰略、渠道子戰略、品牌子戰略、組織子戰略、財務子戰略等不同維度。有了各專業領域的子戰略，做事需要人，自然就能推演出人力資源子戰略。
為了保障人力資源子戰略的落地，華為將整體戰略細化為工作計劃，並明確日常工作所需要的人員配套。經過系統的分解之後，要乾的事情明確了，配多少人，什麼水平的人，自然也就明確了。
2、現有人員的盤點
梳理清楚經營戰略後，就有了人員需求預測的基礎。還要做好現有人員的盤點，人員供給預測才能清晰明確。需求側和供給側都明確了，兩者之間的差距，就是人力資源規劃落地的方向。
盤點主要盤點什麼？從人的角度來看，員工的個人基本信息、工作履歷、工作業績評價、任期記錄、選拔記錄、職種序列、任職資格評審記錄、培養記錄、總量結構分析、薪酬記錄和流動記錄等。
企業盤點時，還可以從崗位的角度來看，同一類崗位的員工數量、能力分佈、任職等級結構、崗位勝任度、崗位繼任計劃等因素。
當然，也有企業基於職類職種進行盤點，盤點不同序列的總量、結構、密度和板凳厚度。
總之，盤點可粗可細，關鍵要和企業的發展階段和管理精細程度相關。
3、人員需求預測
經營戰略梳理完成後，即可開展人員需求預測。需求預測主要預測戰略實現需要的人員結構、數量和質量。
預測時，要綜合考慮以下因素。
不同事業部、不同產品線、不同市場區域的整體目標；
不同業務模式下的人員協同邏輯；
市場需求、產品或服務質量升級或決定進入新的市場；
產品和服務的發展要求；
人員穩定性、人員流失率、自然淘汰率；
公司培訓計劃和任職資格提升計劃；
人均效能及提升人均效能的相關措施；
技術革新；
財務預算等。
當然，如果企業管理水平無法實現以上需求預測，可以從市場端進行需求分析，通過財務比率、業務模式、角色與能力要求、工作設計、管理模式設計、人均效能等維度進行系統分析。
利用人均效能來預測人數是比較常見的做法，其基本原理是根據企業的財務目標，結合人均效能，如人均營收、人均利潤來預測人數。根據所選取財務比率的不同，包括以下幾種方式。
基於利潤進行預測：人員總數=利潤目標/人均利潤目標
基於收入進行預測：人員總數=營收目標/人均營收目標
基於費用進行預測：人員總數=人員費用目標/人均費用目標
基於業務模式及所需人員角色進行預測用人需求進行建模並預測總量。其原理是對企業的各類業務模式進行抽絲剝繭，提煉出業務核心流程，根據既往經驗明確不同業務環節所需關鍵人員角色與配置需要，進而以關鍵角色為標杆配置其他人員的方式。
基於工作分析則利用定額定員法進行預測，以工作驅動確定人力資源數量。
對管理人員、職能人員通常採取比例法預測其數量。
4、人員供給預測
人員供給主要包括內部供給和外部供給兩個維度。
內部供給的分析維度包括：人才崗位適配分析表、人才盤點報告、後備人才隊伍報告、內部勞動力市場報告、不同模塊人才使用效能分析報告、不同模塊人才密度分析等。
外部供給預測，可宏觀可微觀。一般企業進行供給預測時，主要考慮微觀即可，通過薪酬競爭力、市場人才稀缺度、企業吸引力等維度即可判斷大致的人員供給預測。
5、制定人力資源戰略規劃
相信經過以上步驟，企業的“用人邏輯”就會湧現出來，通過將前幾個部分進行聯動，從戰略目標、關鍵業務領域、關鍵成功因素、關鍵崗位定義及規劃、人才工作計劃等維度梳理，即可得到整體人力資源戰略規劃。
當然，完善的人力資源戰略規劃，不單單包括基於差距分析的人才隊伍規劃，還應該包括如何實現規劃的具體措施，如招聘計劃、培養計劃等。同時，還要明確所需要的資源和權限，以保證工作的有效落地。
6、執行規劃並實施監控
通過PDCA的循環，保障人才規劃的有效落地。
7、做好人才規劃評估與覆盤
定期審視人才規劃的有效性，評估工作中的不足之處和改進之處。
簡言之，人力資源規劃邏輯如下。
我的目標是什麼？我怎麼幹事能實現目標？
我幹事需要多少人，不同專業多少人，什麼水平？
我現在有多少人？不同專業有多少人？什麼水平？
理想減去現狀，就是差距，差距就是人力資源戰略規劃；
有了人才規劃，我下一步怎麼實現人才理想狀態？
我幹工作需要啥支持？人-機制-錢-權限？
人才建設規劃2
結合人才盤點如何做人才建設規劃
人才盤點後幾乎所有的公司都會有兩個問題：一是組織發展跟不上業務發展的需求，老闆永遠覺得團隊的能力需要提升，二是從高管團隊的眼界格局到基層管理者的管理能力都需要提升。第三是企業總是需要新的血液進來，業務增長需要招人，開闢新的業務戰場更是需要。千軍易得，一將難求，很多老闆對HR工作不滿意的地方也經常在於沒有招到合適的“千里馬”。
1、清晰瞭解組織當前和未來的業務發展戰略
2、根據戰略和業務模式設計有效的組織結構
3、甄別組織結構中的關鍵角色
4、基於關鍵角色進行畫像，也就是建立相關崗位的能力模型。
這裏面最核心的指導思想是：以終為始的倒推需要什麼樣的人才和什麼樣的能力，以及以此為基礎的建立能力模型，也就是我們説的成功典範(美人圖)。
所有的人才管理都需要從企業希望達到的未來結果來思考和規劃，企業要實現戰略目標，核心的戰略抓手是什麼?會遇到的挑戰是什麼?只有瞭解了這些，我們才能知道核心崗位的負責人要承擔什麼職責，完成什麼任務，會遇到什麼挑戰，再去看我們需要的關鍵人才具備什麼樣的'能力和知識，我們才能夠更準確的建立能力模型，然後有針對性的去招聘。
在招聘的過程中，分享幾個關鍵技巧給到大家：
用好人才地圖，通過和業務端進行對焦，繪製關鍵崗位的人才地圖通過繪製人才地圖，定位到業務發展需求的人才或者能力分佈在哪些行業、哪些公司、哪些崗位、對標公司的人才策略、對標人才羣體的特徵等，人才Mapping所需要的信息可以通過三個渠道獲得：
1、公司現有員工的介紹;
2、通過跟獵頭溝通獲得;
3、面試對標人才深度挖掘獲得。
可以通過交流的方式先和部分候選人建立聯繫。阿里雲在業務發展之初，阿里的hr就是通過業務交流的方式和大量的雲計算行業的專家建立聯繫，長期跟蹤，最終招聘成功的。我建議初創公司的HR可以通過這樣的方式去儲備合適的候選人。
很多時候我們按照畫像找來的候選人並不符合業務端的需要，是因為之前我們的畫像有可能不準確，可以通過前三個候選人來進一步明確人才畫像。通過面試候選人的過程中，根據候選人的匹配度來調整人才畫像。很多獵頭公司推薦給公司的前三個候選人都是用來明確人才畫像的，並不是他們真正推薦的人。是為後面的精準推薦打基礎。
剛剛也説了，人才盤點結束後，大部分組織都會發現人才不夠用，公司的組織能力需要升級。人才招聘我們講了幾個技巧，組織能力提升中，關優秀員工的發展與保留也是非常關鍵的。今天和大家分享的內容是基於我們對於優秀員工的盤點，怎樣更好地激發他們的工作熱情，提升他們的工作效率。
阿里在做人才盤點的過程中，有四個需要考量的點：
1)領導者對於戰略、組織、文化是否是貫穿的?
2)組織是不是跟未來有連接的?
3)為了培養人才做了哪些事情，而不是隻關注事情本身?
4)冉冉升起的明星是不是有足夠大的舞台，是不是放到了合適的位置?
其中有三條是和優秀員工的發展有關係的。阿里巴巴10年以上的員工佔比超過在職人數的40%也充分説明了阿里在員工，特別是優秀員工的發展與保留方面有很多值得借鑑的地方。那麼阿里巴巴的HR在核心員工的發展與保留方面是怎麼做的呢?
(1)視人為人：看人性，看人的本質，帶有温度的。阿里的HR在看一個員工的時候不僅僅看這個員工的簡歷、業績表現、排名怎麼樣，潛力怎麼樣，還會去看他們的“心、腦、手和錢包”。因為員工的簡歷，業績表現和排名以及潛力怎麼樣都是員工外在的，功能性的，而員工本質上的東西是關於他這個人的。
心，是指他的興趣和激情所在;腦，取決於家庭、教育和工作閲歷，出身不同，他的思維方式、習慣也不同;手，是指一個人拿結果的能力，這個人過去做了什麼事情;錢包，是指這個人的利益、需求是什麼，如何讓他的利益和公司結合起來。視人為人不僅僅可以讓員工感受到充分被尊重和認可，也可以有針對性的給予舞台和發展機會。
(2)因人設崗給舞台。2004年阿里巴巴集團前CPO鄧康明離開微軟降薪加入當時默默無名的阿里巴巴為是因為馬雲和他談了三次，最後一次對他説，給他二個選擇，一個是做我的HR，第二你可以去中供事業部，學習做網站和業務。這對他震撼很大，一般公司都恨不得把你之前的工作能力和經驗榨乾，阿里還讓他拿着工資去學習。阿里有很多新的業務長
出來也是因為公司願意給員工在新業務的探索方面以資源支持，可以讓員工不斷的去試錯。
新人做老業務，老人做新業務，就是很好的把新老人的發展需求和公司發展相結合的做法。
(3)一個人幹三個人的活，拿兩個人的錢。阿里巴巴在頭部員工的激勵方面做的非常到位，年度績效前30%的員工會享受年度調薪，績效獎金和股權激勵三重激勵，做的優秀的部門和員工的績效獎金甚至會是一般員工的3-4倍。所以，很多獵頭感覺阿里的員工難挖，這也是非常正常的，因為有可能一個員工的年度基本薪資只有40萬，但是加上績效獎金，股權就會超過百萬，所以，單純從收入來説，如果沒有翻三倍的薪水，外面的機會對於阿里的員工來説是沒有吸引力的。
