企業如何在市場競爭中保持優勢,每一個企業需要在市場中保持自己的優勢，但是很多的企業不知道應該如何做才是對的選擇，下面小編帶大家簡單瞭解一下企業如何在市場競爭中保持優勢。
企業如何在市場競爭中保持優勢1
具備創新的技術。企業是否具備創新技術往往對其發展有着決定性作用。技術創新，它要求實現的是產品的功能性、獨特性以及超越行業平均水平的尖端性。這種優勢的技術，會為企業帶來超過普通企業的客户關注度以及市場廣泛度。
具備創新能力的人才。即便是在信息時代，各種智能化設備的出現大大降低了對人力資源的要求，但是具備創新能力的人才依舊是這個時代不可多得的財富。因為創新技術，最終也必須是有創造才能的人才來完成開發設計。所以，在一個企業中，創新人才始終是一個企業能否引領行業潮流最重要的因素，它是企業構建核心競爭力的必要條件。
優秀的企業文化。企業文化，同樣屬於抽象意識的範疇，與一些生產要素相比，企業文化的價值往往是很難被評判的，儘管如此，在現代化的企業制度中，企業文化的地位卻是被普遍認可和尊重的。這是因為，一個企業的文化內涵，影響着企業的管理工作、人才隊伍建設的水平等較為具體的方面。當前，一個企業是否具備優秀的文化，已經不再是企業內部員工重視的問題，越來越多的消費者在選擇產品時，會考慮到一個企業的文化。這是因為，一個有着優秀文化內涵的企業，它會在社會責任承擔、質量安全等方面獲得消費者的信任，這是企業建設重要的軟實力。
品牌影響力。品牌是市場競爭加劇的產物，越來越多的企業重視品牌戰略的打造。在商品高度趨同的今天，消費者已經很難從使用價值的層面來判斷究竟哪一種產品是滿足自己需要的，使用價值已經成為一種較低層次的需求。品牌是一個企業的產品區別於其他企業產品的重要標誌，它也是表示企業文化、價值、特色的符號。在現代社會，品牌影響力意味着財富的積聚程度，擁有廣泛影響力、口碑良好的品牌對企業的發展有着至關重要的作用。品牌的建立是一條漫長積累的道路，但是毀滅品牌卻是朝夕之間的事，所以，品牌影響力的打造，需要企業長期的堅持。
以核心競爭力為主的戰略導向性建設。確定以核心競爭力為基礎的戰略規劃。核心競爭力的構建是一個漫長持續的過程，它不是指某一項技術上的優勢，它需要支撐企業在其持續發展過程中有佔據競爭優勢的能力，所以，在進步中不斷完善，是企業打造核心競爭力必經的歷程。這項目標的實現，必須建立在戰略規劃的基礎上。戰略規劃是長期的，它對企業每一個發展階段的目標和任務都有着規劃，每一個階段任務的分佈都應該與核心競爭力掛鈎，並且在實踐過程中，根據現實環境和條件的變化，對戰略規劃進行適當的調整，對核心技術要有轉換的準備和能力，只有這樣，企業才真正地具備核心競爭力，才能佔據市場優勢。
準確的定位企業的突破口。當企業發展陷入困境時，找準突破口，能夠幫助企業快速打開僵局。對於企業來説，突破口的選擇並不是一件簡單的事情，企業需要尋找到一個有成長空間的領域作為自己的突破口。成長空間，意味着可以以此為基礎延伸企業的核心競爭力。每一個企業，都有着自身的劣勢和優勢，如何有效的利用自己的優勢，將這種優勢轉化成一種特點，將原本求生存的突破口鞏固成一種領域優勢，這是大部分企業構建核心競爭力必經的程序。
打造核心技術與培養創新能力。核心技術，始終是核心競爭力培養的重中之重，品牌戰略、營銷方案、融資能力等都與核心技術密切聯繫。在開放的市場環境下，要取得一項核心技術並不容易，基本上都需要通過內部研發完成。所以，核心技術與創新能力是兩個不能分割的方面，一個企業有創新能力和創新條件，那麼才有核心技術出現的可能。當然，這並不是説企業要閉門造車，在一些行業，國家有相關的技術政策性支持，有各種技術論壇和展覽會等平台，企業可以根據自身的現實需要，結合這些外部條件，攻克技術難關。為了保持這種創新的能力，企業應該將自身打造成一個學習型組織。在一個學習型的企業裏，會形成一種優秀的文化氛圍，無論是管理者還是員工，都會在學習中發現問題，而不是機械地應對市場環境發生的變化。
企業如何在市場競爭中保持優勢2
企業的領袖要想在競爭中獲勝，並保持長盛不衰，無非是做到“知己知彼”而已。具體而言，就是在參與競爭的同時，對自身的力量有充分地瞭解，同時對產業環境和對手的情況也基本清楚。只要做到“知己知彼”，就能夠在激烈的市場競爭中制定出合適的戰略，獲得並保持競爭優勢。但是，“知己知彼”説起來容易，真正要做到則難上加難。古今中外，沒有人不認同“知己知彼”的重要性，然而要落到實處則寥若晨星。原因無它，無非就是缺乏必要的工具和縝密的分析方法。《孫子》的偉大，在於他説出了真理；而《孫子》的侷限，則在於他的真理缺乏明晰的邊界界定和操作方法。在管理學領域，不乏這種真理式的論斷，但是，能把相關的論斷轉化為可操作性方案的卻不多見。所以，人人都知道戰略的重要性，都懂得“上兵伐謀”，但一碰到實際，往往只能達到“伐兵”“攻城”的`水平。
波特的貢獻，就是在戰略研究中提出了做到“知己知彼”的分析方法。他是從企業內部和企業外部兩個方面入手的。
企業內部情況：從某種程度上説，管理的本質就是協調。企業內部是由各種不同的活動構成的，這些活動要能夠銜接，使得企業作為一個整體運行，必然會涉及到各活動之間的協調。只有各種活動能夠前後協調一致，企業的運作才更加有效率。事實上，在波特看來，這些不同活動之間的協調成本，是企業成本構成中很重要的一部分，也是最容易被人們忽視的一部分。此外，很少有企業只生產一種產品，這些產品多數是一些相關產品或互補產品。所以，產品之間也存在協調問題。
企業每一項活動的成本，直接影響到企業的整體成本，關係到企業競爭優勢的保持狀況。例如，技術研發作為企業的一項輔助活動，對企業產品質量和競爭優勢的確立發揮着巨大作用。波特在《戰略與互聯網》一文中認為，現代信息技術的發展，大大改變了企業競爭的性質和結果。如果企業在競爭中能夠運用信息技術佔據先機，就能給企業帶來暫時的競爭優勢。之所以説這種競爭優勢是暫時的，是因為某一單項的技術，很容易被其他企業模仿。同技術的改進對企業競爭優勢的影響一樣，企業的其他活動也會在某個時刻發揮關鍵的影響，至於具體什麼條件下哪一項活動會起到關鍵的作用，則要視產業發展階段、技術進步情況而定。
實際上，波特認為，真正能夠給企業帶來持久競爭優勢的是企業各項活動的協調或“關聯”，換句話説，企業創造出獨特的“關聯”，比單純某一項活動的創新更為關鍵。但是，有些企業僅僅看到企業的某兩項或多項活動之間表面的一致性，而沒有深入分析其內在的差別，這種建立在表層關聯基礎上的企業活動整合，不僅不能使企業形成競爭優勢，反而會增加企業的協調成本，或者會降低企業產品的特色，進而損害企業已有的競爭優勢。
企業的關聯有多種：生產關聯、營銷關聯、技術開發關聯、基礎設施關聯等等。這種種關聯帶來的對企業各項活動的整合，如果選擇適當，就能夠使企業的所得超過所失，為企業帶來競爭對手難以複製的競爭優勢。有時候，企業的各項活動並不能自動加以整合，只有企業上下付出巨大努力才能實現，此時企業就應當考慮設立跨多個部門的協調機構，波特稱其為“橫向組織”。這種橫向組織專門負責不同部門之間的協調整合事務。這類協調機構的負責人必須級別足夠高，並且具有相當的權威，否則會非常容易陷入部門利益爭鬥的漩渦而不能自拔。
企業不僅可以利用現有的關聯來創造競爭優勢，當技術或其他方面存在關聯的可能性時，企業可以對這種收益進行評估，並據此作出是否向某一方面發展的決策。這在企業經營中稱為相關多元化戰略。現代社會很少有企業只提供單一產品和服務，嚴格來講，絕大多數大企業都是相關多元化企業，它們的產品大都或多或少具有相關性。
僅僅以產品的關聯性為例，波特分析了相關產品的經營利弊。通常一個企業生產的產品組合中會包括許多互補品，在互補品的銷售實踐中主要有三種戰略：控制互補品、捆綁式經營和交叉補貼。假定互補品為二種，那麼，控制互補品是二者都賣但可拆分，捆綁式經營是二者同時出售不單賣，交叉補貼是賣甲品促銷乙品。控制互補品經營中能夠獲得的競爭優勢，包括改善產品的價值，增加歧異性，提高客户的轉移成本等。但是，這種經營方式對協調的要求比較高，因為兩種互補品分屬的產業可能差別較大，整合協調的困難較突出。捆綁式經營可以利用一種產品的優勢帶動另一種產品的銷售，具有經濟性，有利於擴大規模和增加銷售，降低單位成本。在客户對產品的熟練程度較差時，這種經營方式可以減少客户的學習成本。但是，捆綁式經營方式也容易降低產品的歧異性，並且可能會因為其中一種產品影響其他產品的銷售和信譽。交叉補貼最簡單的例子就是買剃鬚刀片送刀架，這種營銷策略有較為嚴格的前提條件，最主要的是基本產品（虧本產品）與盈利產品有相當密切的關聯，能夠有效促進盈利產品的銷售，否則就會帶來虧損。這種具體的關聯分析，一環套一環，能夠如抽絲剝繭般理出產品組合的戰略思路。
企業外部環境：在波特的理論中，企業的外部環境主要指產業環境，產業環境既包括產業結構分析、產業細分，又包括產業發展變化和產業集羣。
產業結構是企業直接面臨的息息相關的環境，對企業的競爭優勢直接發生影響。產業結構各要素之間是相互作用的，在某一特定時刻可能是某一種要素在發揮主導作用，但是任何產業結構要素要發揮作用，必須通過其他要素才能實現，單獨的某一項要素很難給產業和企業帶來競爭優勢。即使能夠帶來競爭優勢，這種競爭優勢也是暫時的，很難持久。
在產業結構中，競爭對手具有重要作用。現有競爭對手，尤其是好的競爭對手，能夠與本企業共同維持良好的產業競爭秩序，有利於競爭優勢的獲取。辨析競爭對手的“好”與“壞”，對確定戰略十分重要。再加上實力強大的供應商、挑剔的客户等，多個方面共同作用帶來的競爭優勢，是其他企業短期內難以複製的。
企業獲取競爭優勢，還有一個前提就是要對所屬產業進行細分。產業細分能夠使企業將有限的資源投入到一個集中的目標上，有利於創造和保持更大的競爭優勢。產業細分有多種標準，比如產品、客户、銷售渠道、地理區域等。產業細分的方法沒有優劣之別，只有適應與否。企業對產業進行細分，必須根據企業的現有資源進行，這樣才能夠在競爭中充分發揮自身的優勢。一個企業可以對產業同時進行多種細分，然後根據多種細分的結果製作產業細分矩陣，用產業細分矩陣指導企業的戰略決策。
一般而言，矩陣製作中運用的標準越多，制定的細分矩陣越詳細。正如波特所言：“細分矩陣本身並不是目的，它只是一種分析工具。”通過將競爭對手標識在產業細分矩陣上，企業可以發現新的細分市場，而這類細分市場如果是一個新興細分市場，並且企業有相應的資源進行這方面的投資，那麼，“搶先進入”戰略很可能給企業帶來競爭優勢。當然，是否搶先進入，還應考慮企業自身的情況，尤其是新的細分市場要求的企業各類活動同企業現有活動之間能否整合。如果新的細分市場同企業原有活動差別較大，進軍新的細分市場帶來的收益就有可能不足以彌補協調成本。
此外，經濟活動並不是靜止不變的，隨着產業的發展，新的產業細分也會不斷湧現，這要求企業不斷運用產業細分矩陣，對產業進行新的細分。比競爭對手更早地辨識新的細分產業，意味着企業比競爭對手多了一個獲得競爭優勢的機會。
任何產業都會經歷新興階段、成熟階段、衰退階段。對企業而言，所屬產業的發展階段是進行長期戰略決策的重要因素，對企業競爭優勢的確立和保持具有長期影響。
波特認為，“從戰略制定的觀點看，新興產業的基本特徵是沒有遊戲規則，新興產業的競爭問題是全部規則都必須建立，使企業可以遵循並在這些原則下發展繁榮。缺乏規則既是風險又是機會的來源。”新興產業面臨着共同的結構特徵，技術、成本乃至企業發展戰略都存在着極大的不確定性。在這種沒有規則的環境中，企業必須時刻保持警惕，關注競爭對手的行動，對技術發展的新趨勢高度敏感，不能有任何放鬆。正如波特所言，新興產業既有風險，又藴藏着巨大的機遇，在這樣的環境中，企業可以根據自己的優勢，塑造新興產業結構，參與新的產業標準的建立，同時增加本企業產品的歧異性，加大客户的轉移壁壘，增強客户的忠誠度。
如果説新興產業的最大特徵是不確定性，那麼逐漸成熟或已經成熟的產業特徵則是日趨激烈的競爭。在新興產業中，企業可以通過創新，同時獲得成本優勢和特色優勢。但是，當產業逐漸成熟的時候，企業必須在上述兩種基本戰略中做出抉擇。此時，企業要想進入該產業，首先會面臨着較高的進入壁壘。其次，該產業之間的競爭已經不再單單集中在產品的性能方面，而是越來越轉向產品的銷售和服務方面，企業的內部整合因素也逐漸對競爭的結果發揮着越來越重要的作用。處在成熟產業中的企業，對國際化有着更大的動力，因為產業內部往往會發生“絞殺”式的殘酷競爭，甚至會出現價格戰。這時，在國際上尋找更為便宜的原材料和更為廉價的勞動力，往往會成為在競爭中獲勝的一個出路。
一個產業處於新興階段和成熟階段的時間長短由產業的性質所決定。由於技術進步、需求變動等因素，總有一些產業的社會需求處於不斷下降的狀態，波特把這類產業稱之為衰退產業。當企業斷定某一產業處於或即將進入衰退階段時，通常面臨着三種選擇：儘早退出該產業、獲取該產業的領導地位或採取收割戰略。如果企業要選擇退出，必須要在競爭對手察覺該產業前景暗淡之前退出，否則企業的退出就會面臨較大的損失。在退出戰略中，企業對產業預期的準確度是戰略成敗的關鍵。獲取該產業的領導地位是指通過進一步增加投資，顯示自己在該產業繼續經營的決心和巨大的實力，迫使競爭對手及早選擇退出戰略，從而在該產業中扮演領導者的角色，獲取相應的收益。這種戰略成敗的關鍵在於競爭對手對該產業的預期及對該企業實力的評估，如果競爭對手並不認為該產業將進入衰退，則會以增加投資來應對，這隻能增加產業競爭的激烈程度，損害產業內企業的整體利潤率水平。收割戰略是指逐步減少對該產業的投資，減少產品的售後服務，削減相應的優惠措施，僅僅着眼於最大限度地從該產業獲取收益。收割戰略對應的產品如果對售後服務比較敏感，那麼企業採取收割戰略的效果就會大打折扣。
國家和地區的社會環境中的“產業集羣”是企業面臨的重要外部環境。“產業集羣是在某特定領域中，一羣在地理上鄰近、有交互關聯性的企業和相關法人機構，並以彼此的共通性和互補性相聯結。”產業集羣內聚集着大量的不同產業，這些產業互相關聯，互為供應商和客户，共同創建和使用大量公共產品，一起創造稀缺的高級生產要素如專業人才。產業集羣以如下幾種方式影響着企業的競爭優勢：首先，產業集羣能夠提高企業或產業的生產效率。企業處於一個產業集羣中，意味着企業更加接近原材料產地、信息源、零部件供應商，能夠與良好的互補品生產商配合，這對企業確立競爭優勢是至關重要的。其次，產業集羣能夠增加創新能力。產業集羣內必然有很多企業處於相同產業之中，這些相距不遠的企業之間的競爭，使每一家企業的進步都很快被模仿，這會給企業造成持續的創新壓力，企業只有通過不斷創新，才能在激烈的競爭中保持優勢。再次，產業集羣刺激新企業的誕生。產業集羣內存在大量的科研機構，這些機構一方面孕育新技術、新發明，一方面也較容易從企業**研發所需的資金。技術的進步有利於企業向相關產業發展，採用多元化戰略。這種多元化企業的誕生，又會反過來促進產業集羣的進一步完善。
