企業培訓應注重領導者的培養，我們都知道在一個企業之中最重要的就是培訓，不僅讓員工瞭解企業的文化，更需要培養領導者提升領導的能力，下面一起來了解一下企業培訓應注重領導者的培養相關內容吧。
企業培訓應注重領導者的培養1
把培養領導者作爲企業培訓的首要任務，實際上是企業從學習型組織到教導型組織轉化的一個重要標誌。許多成功的企業都把培養中層以上管理團隊作爲企業發展的首要任務，因爲中層以上管理團隊是企業穩定向前發展的基石。
百事可樂把這種培訓的理念應用到企業中。在安利可接任百事可樂總裁的前18個月內，他有1/3的時間，用在培訓企業中層領導者上面。這位看似不務正業的老總，坐在他自己的“戰爭學院”裏，培訓百事可樂新一代的領導人，爲百事可樂的未來做準備。一次招收九個主管、每期五天密集課程，從清晨持續到深夜，安利可從說故事到分享自己的事業歷程，還有自己對企業建立、成長與轉變的看法。他還親自輔導並且要求每位學員，根據自己的情況，發展出個人的企業經營風格與觀點，讓他們成爲領導人。同時，每個學員要負責一個讓百事可樂成長的重要計劃。每個學員在安利可逐一輔導下，會分別列出理想目標與執行計劃。學員在課程結束後，會回到崗位上，開始進行各人的計劃。數月後，這些學員會再回來接受幾天的進度檢驗。與此同時，新的梯次開始。
結果是，通過幾個梯次的培訓，安利可爲百事可樂培訓出近百個更上一層樓的優秀中堅領導者，這些領導者不但以優異的能力和專門計劃，讓百事可樂有一個飛躍發展和強大的獲利能力，更爲重要的是，當安利可接任總裁以後，這批領導者熟悉安利可的經營思路和理念，配合緊密，同時，他們按照安利可的思路，開始培訓起其他的領導者。
通用總裁韋爾奇15年來，風雨無阻，平均每半個月就抽出一天時間，到通用的領導發展學院，與新進員工、中層主管和高層管理者進行互動，而且通常會以半天的時間，傳授領導者的經驗。
英特爾CEO葛洛夫每年也開課多堂，親自教授公司各階層的管理者，如何在產品週期愈來愈短的產業中，保持領先地位，以及作爲領導人，應該如何帶領企業成功地航行於變動的洪流中。
而10多年前，從電信巨人AT&T分家中獨立出來的地方電話公司Ameritech,過去壟斷市場，企業文化充滿緩慢而老大的官僚習性，員工的價值觀，不外相信終身僱用、共識與穩定。眼看就要慘遭滅頂，就要退休的總裁weiss，通過培訓不一樣的新領導者，推動空前大改革。他與前後兩任總裁排除萬難，通過培訓公司100多位主管，並且與他們共同討論出來新的核心價值觀，來改變企業舊有的價值觀。同時，公司又推出長達兩年的“突破計劃”，通過培訓出來的100多位主管，向6萬多名員工灌輸新價值，改變了公司原有的生活方式。
是的，看出什麼變化來了嗎?
這一變化已經由美國密西根大學商學院教授提許通過25年的研究，發現出來。提許歸納出一個簡單卻有深意的結論：成功企業贏在它的領導人不斷栽培組織上下每個層級的其他領導人。雖然組織領導是一個老生常談的話題，但是提許卻指出了領導其實並不是組織金字塔頂端一小撮高層主管的專利，大海的航行要靠舵手，成功的組織，舵手來自上下每一個角落。因此，提許指出，建立“教導型組織”是未來企業的發展之道。
成功的企業與成功的領導人的關鍵能力，就在於創造更多的領導人，領導的優劣，是企業能否成功的真正關鍵。成功企業的核心能力，在於教導領導者的能力，因此21世紀的企業，不僅必須成爲“學習型組織”，更要進一步成爲“教導型組織”。教導型組織的核心，就是組織重視培養領導者，通過領導者再去培訓更多的員工成爲未來的領導者。
在這一點上，西方的管理科學恰好與中國文化中以重視人的核心哲學思想不謀而合。相信，隨着把這一思想的逐漸系統地通過分解爲一項項可執行的動作，以人爲核心的儒家哲學思想將在未來佔據中國企業總體經營方向。
實際上，市場、產品與技術恆常在變，企業要掌握變化的方向，應付多變不確定的未來，需要優異的領導。現在對於組織判斷的價值，已經變化爲不能只着眼於眼前一時的勝利，更要看勝利能否持續到未來。而這些，需要企業要有一個好的領導人，對於領導人好壞標準的判斷，不能只視經營決策與行動的好壞，而要看這個領導人能不能教導他人也成爲領導者，以建立永續成功的組織。
這是企業培訓的最高境界，只有先不斷培訓出企業各個層級的領導人，纔可以讓這些領導人帶動組織的每一個部位向前行，一致的行動。
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瞭解你的企業和你的員工
領導者必須學會全心全意地體驗他們自己的企業。
在那種沒有執行文化的公司裏，領導者往往不瞭解他們的企業每天在忙什麼。他們只能通過下屬的報告獲得一些間接信息，但這些信息是經過過濾的--很大程度上受到信息收集者的個人因素、領導者自己的日程安排、個人喜好等因素的影響。
領導者沒有參與戰略計劃的實施，所以他們對自己的業務沒有一個整體的`、全面的瞭解，而企業的員工們對這些領導者也並不真正瞭解。
作爲一名領導者，你必須親自參與企業的實際經營中，千萬不要以若即若離的方式來經營企業。
當你親自參與到一個項目中時，員工可能會認爲你有點過於干涉他們的工作，但他們會說：
"至少老闆對我們的工作有足夠的關注。他在這裏呆了四個小時，提出一系列我們沒有考慮過的問題"。
優秀的員工總是喜歡這樣的老闆。這會讓他們感到被重視，從而產生一種被尊重感，這也是領導對員工的工作表示讚賞的一種方式，同時獎勵他們的努力工作。
領導者的親自參與、理解和承諾也是克服員工消極（在許多情況下，甚至是積極）牴觸情緒的必要條件。這是因爲，當領導者在啓動項目之前，對項目的美妙前景大肆渲染，能夠明確界定項目對組織的重要性，並清楚地知道項目的潛在利益時，就會有這樣的表現。
此後，領導者將跟進整個項目的進展，以確保每個人都採取積極的態度--當然，前提是他已經對實施過程中可能出現的問題有了清晰的認識。在跟進過程中，他需要與從事實際工作的人交談，並一再肯定他對項目的信心和態度。
堅持實事求是
實事求是是一種執行文化的核心。但對於大多數企業來說，裏面的人都在試圖迴避或隱藏現實，爲什麼？因爲實事求是的做法有時會使生活變得非常嚴酷。
沒有人喜歡打開潘多拉的盒子，他們總是想掩蓋錯誤或拖延時間來尋找新的解決方案，而不是承認他們目前還沒有找到任何答案。他們想避免對抗，每個人都想報告好消息，沒有人想成爲製造問題和對抗上級的倒黴蛋。
企業領導者來說也是如此。當我們要求領導者描述他們企業的優勢和劣勢時，他們總是對自己的優勢誇誇其談，但對自己的劣勢卻總是諱莫如深。當我們問他們要如何改善自己的劣勢時，答案總是很模糊。他們會說，"我們必須實現我們的目標"。當然，你應該努力實現你爲自己設定的目標，但問題是你準備採取什麼具體步驟。
AT&T在併購一些自己根本無法經營的光纖企業的時候，所採取的是一種實事求是的態度嗎？顯然不是。
理查德-托爾曼（Richard Tolman）在沒有足夠人手的情況下在施樂公司同時進行兩次大規模改造時，是否採取了一種務實的態度？也不是。
你怎樣才能使自己在做任何決定時始終保持一種以事實爲基礎的態度？
首先，你自己必須堅持實事求是；
其次，確保在組織內進行任何談話時，都要把實事求是作爲一個基準。
建立明確的目標和實現目標的優先次序
執行型領導者通常更注重一些每個人都能清楚掌握的目標，那麼爲什麼只是 "一些"？
首先，任何懂得商業邏輯的人都明白這樣一個道理：把精力集中在三到四個目標上面是最有效的資源利用方式。
其次，當代組織中的人們也需要一些明確的目標，因爲這是一個組織得以正常經營的關鍵。
在傳統的等級制公司裏，這不是一個問題--這些公司裏的人一般都知道自己的任務，因爲命令是通過一個明確的鏈條直接傳遞給每個人的。
而當決策過程分散時，如在矩陣式組織中，各級相關人員必須做出某些權衡和選擇。在這種情況下，各部門之間會出現資源競爭，而決策和工作關係的不明確也使得人們在很大程度上難以選擇。在這樣的組織中，如果沒有事先設定明確的目標序列，各級部門在做決策時就很可能出現無休止的爭論。
建立明確的目標後，領導者的下一個任務是簡化。那些執行型領導者說的話總是非常簡單和直接。他們能夠簡明扼要地闡述他們所思考的問題和建議，他們知道如何簡化他們的想法，使之被大家充分理解、評估和實施，最終成爲組織內部的共識。
跟進
如果不認真對待，清晰而簡明的目標並沒有什麼意義。許多公司因爲沒有及時跟進而浪費了許多好機會，這也是執行不力的一個主要原因。
想想你每年參加了多少次沒有結果的會議--人們花了很多時間討論，但在會議結束時根本沒有做出任何決定，更沒有任何確定的結果。每個人都同意你的建議，但由於沒有人願意承擔執行的任務，你的建議最終沒有產生實際的結果。
發生這種情況的原因有很多：公司可能有其他更重要的事情要做，或者人們可能不認爲你的建議是個好建議，或者他們在開會的時候已經想到了，只是沒有說出來。
對執行者進行獎勵
如果你希望你的員工能夠完成具體的任務，你需要對他們進行相應的獎勵。
這一點似乎毋庸置疑，但許多公司並沒有意識到這一點。經過長期觀察，我發現：那些沒有以執行爲導向的文化的公司根本沒有采取任何措施來衡量、獎勵和提升那些真正有能力的員工。
在加薪方面，表現好的人和表現不好的人之間並沒有什麼區別。在這些公司裏，領導者甚至不能向表現出色的人解釋爲什麼他們的工資沒有達到他們所期望的水平。
一位優秀的領導者應該能夠清楚地獎勵和懲罰，並將這種精神傳達給整個公司，否則人們就不會有動力爲公司做更多的事情，這樣的公司就無法真正建立起一種執行文化。
領導者必須確保每個人都清楚地明白：每個人得到的獎勵和尊敬都是建立在他們的工作業績上的。
提高員工的能力和素質
作爲一名領導者，你的成長過程實際上是一個不斷學習和積累經驗甚至是智慧的過程，所以你工作的一個重要部分應該是將這些知識和經驗傳授給下一代的領導者，正是這樣，你才能不斷提高組織的個人和集體能力。
指導他人是提高他人能力的一個重要部分，優秀的領導者總是把他們與下屬的每一次會面看作是指導的機會。
最有效的指導方式是首先仔細觀察一個人的行爲，然後向他們提供具體而有用的反饋。
在開展指導時，你首先要指出對方行爲中的不足之處，然後要舉出具體的例子，說明哪些是正確的，哪些是需要改進的。
在關於公司業務和組織問題的小組討論中，每個人都面臨着一個學習的機會。通過共同分析問題，探討每個解決方案的利弊，並最終做出大家都能理解和接受的決策，這本身就是一種很好的學習方式。
領導者必須掌握提問的藝術，通過提出一些一針見血的問題，你可以迫使人們進行更深入的思考和探索。這一原則也適用於私人的個人輔導。無論你的個人風格是溫和的還是直截了當的，你的目標是提出現實的問題，並在適當的時候給予人們所需的幫助，以解決他們所面臨的問題。
瞭解你自己
每個人都認爲，至少在口頭上，一個組織的領導人必須是強硬的，作爲一名執行型領導者，這一點尤其如此。
如果沒有我們所謂的情感強度的話，你根本就不可能誠實地面對自己，也無法誠實地面對自己的業務和組織現實，或者對人們做出正確的評價。
你將無法容忍與你自己的觀點相左的觀點，而這對於一個組織的健康發展實際上是非常必要的。
情感的強度來自於自我發現和自我超越，這也是各種人力資源管理技能的基礎。優秀的領導者總是清楚地瞭解下屬的優勢和劣勢，並能夠幫助他們最大限度地發揮自己的優勢，糾正自己的劣勢。
一個能夠長期擔任領導者的人通常有一套自己的道德標準，這正是他們擁有足夠的力量來完成艱難任務的源泉所在。這樣的人永遠不會放棄自己的信念，這種品格已經遠遠超出了我們通常所說的以誠待人的道德規範，而被提升爲商業領袖常見的道德準則。
當今組織中的領導者也許能夠暫時克服自己的情感弱點，但這並不意味着他們已經解決了情感強度的問題，因爲他們不可能長期隱藏自己固有的弱點--這些人必須時時面對情感的挑戰，所以這個問題最終是不可避免的。
因爲執行任務需要執行者的一系列行爲特徵，如果一個人缺乏情感方面的強度，就很難培養這些行爲習慣。
無論是對自己還是對別人而言，如果人們不能實事求是地面對企業中的問題，那麼你的企業怎麼能制定出符合現實情況的戰略計劃？
如果領導者沒有勇氣和自信來解決企業中的衝突，或提出善意的批評，整個企業又如何能建立一種實事求是的文化？
如果一個企業的成員都不能坦誠地承認他們對許多問題沒有答案，那麼這個企業就根本無法糾正錯誤，更不用說做出任何改進。
要做到量才適用，領導者必須有一定的情感強度。對錶現不佳者的姑息幾乎是所有公司的通病，在大多數情況下，這是領導者缺乏情感強度的結果。
而且，如果沒有一定的情感強度，你將很難僱用到真正的優秀人才。
通常情況下，一個缺乏情感強度的管理者，爲了保護他脆弱的權威，會僱用他認爲會更忠誠的人，而排斥那些敢於提出挑戰他的新想法的人。但實際上，這種情感上的脆弱最終會使這個領導者的前途和整個組織的命運毀於一旦。
