研究：“權力慾強”更有領導力
人們通常認爲：員工與組織的目標很吻合，就無須關注人的心理動機，績效自然形成。心理學家戴維`麥克萊蘭及其同事戴維。伯納姆卻不同意這種觀點。
他們認爲，管理者在工作中有三種重要的動機：成就需要、權力需要和親和需要。根據不同的動機以及抑制力的強弱，可以將人分爲不同的類型。那些具有很強的權力動機和抑制力，以及很弱的親和動機經理人通常是最優秀的，他們的直接下屬責任感更強，能夠更清楚地看到組織的目標，也更富有團隊精神。
究竟是什麼因素造就或激勵一個人成爲優秀的管理者？
大多數人認爲，是希望自己能夠更完美、更高效地做事情的成就需要。但事實上，由於致力於自我的進步，他們總是希望自己一個人包攬更多的事情。同時，希望及時地得到外界評價和反饋。然而，現實是管理者不能單槍匹馬地完成任務，並且由於授權他人去做，便不可能很快得到關於個人的反饋意見。
心理學家們對一些美國大企業的管理人員進行了研究，其結論顯示：公司最高層的管理者必須對權力有強烈的需要，積極建立自己對他人的影響力。然而，這種需要必須加以引導和控制，這樣才能給管理者所處的整個組織帶來好處，而不是提高管理者個人的權勢。此外，高層管理者對權力的需要應該大於渴望受人歡迎的需要。
管理者需要“小野心”
古今中外，成功的“野心家”不勝枚舉。他們將權力發揮到了極致，他們在成就自己的同時，也成就了他人和組織。可爲什麼人們還是對權力慾望強的人頗有介蒂？答案其實很簡單，人們更喜歡像自己一樣的人，這也是管理者通常不願意與員工打成一片，而管理者之間卻常常有英雄間惺惺相惜之感的原因。因爲相似的心理動機，易形成相似的價值觀、意識和行爲，也自然更投機。
事實上，只有對權力有慾望的人，才更易擁有權力，就像人們通常說只有愛錢的人才更容易發財一樣。
李勇是一個企業的銷售主管。從業務明星轉型爲管理者，他的職責發生了很大變化，他不能再參與一線的銷售，他的獎金和提成，完全取決於其下屬的表現。在李勇晉升半年後，公司開始了年中總結，而對李勇的考覈和評價，卻差強人意，尤其是員工對李勇的評價超乎想像的低。在下屬眼中，李勇不願意授權，總是親力親爲參與銷售（儘管他並不爭搶業績），因此對下屬的表現總是看不上，更是很少給他們獎勵或批評。這對於在讚美聲中長大的80、90後員工來說，沒反饋簡直就是天大的傷害。
上司找到李勇談話，他也是一肚子苦悶，員工不勤、不學、不動腦，還不如自己親力親爲來得順手。而追根究底，上司發現李勇更在意自我實現和得到及時的評價。而爲了實現更好的業績，他自然事必躬親，授權就相對較少，也自然造成團隊士氣低落，進入惡性循環。雖然李勇很賣力，但卻得不到上司和下屬的肯定，他自己也鬱悶。
顯然，李勇是成就慾望強烈，卻缺乏權力慾望的典型，他並不適合作爲一名管理者。在現實中，這樣的經理人一定不在少數，甚至管理層都覺察不到他的“危害性”，不僅是對團隊，對於經理人自身也是一種內耗。
那麼，如果一個人的“成就需求”不能造就一個好的管理者，那麼什麼動機才重要？心理學家通過研究得出：在士氣高昂的團隊中，70%以上的管理者的權力動機都比一般人得分高得多。而“權力動機”不是指發號施令的行爲，而是指擁有強大的影響力的慾望。而士氣高昂最重要的.決定因素，不在於管理者的權力需要是否超過了成就需要，而在於他們的權力需要是否超過受人歡迎的需要。在好的管理者中，有近八成的人有更強的權力需要，而不是受人歡迎。而在糟糕的管理者中，僅有22%的人有更強的權力需要，他們容易成爲“親和型管理者”。親和動機強烈者不能成爲好的管理者，因爲親和型管理者，通常都有對違規者姑息的傾向，會讓其他人認爲是對自己的不公平。
權力並不都是自私的
也許你認爲這有點冠冕堂皇。但事實上，優秀管理者的權力動機，並不是以謀取個人權力爲導向的，而是爲了更好地服務於組織、實現組織績效爲導向的。這就是爲什麼員工願意跟隨他，爲什麼員工會心甘情願地拜倒在他的“西裝褲”下的原因。
同時，權力慾望和控制力強的人，通常組織意識更強。他們容易得到別人的推舉，從而擔任更多的職務。他們有爲他人服務的願望，也更有節制。就像心理學家研究發現一樣：優秀的管理者在權力慾和抑制力兩方面的得分都很高。因此，對權力的熱望是優秀管理者不可或缺的特質。
研究同時發現：人們一直用可怕的獨裁主義來貶低管理中權力的重要性。但事實上，管理畢竟是一場影響力遊戲，民主式管理的倡導者要求管理者更多地關心員工的個人需要，卻不是要求管理者幫助員工去完成工作。
因此，企業高管如果發現你的經理人對權力遊戲感興趣，並不要過分擔心他們一定會獨裁。相反，受權力驅動的管理者更會鼓舞下屬的士氣，而不是打擊他們的信心。
馮愷是一家公司的銷售經理，雖然爲人並不親和，但這並不影響他的影響力。因爲，在關鍵時刻，他總能讓團隊轉危爲安。尤其是在前一陣子，當公司兼併了一家同行企業後，團隊陷入被合併、拆分的境地，而馮愷的力挽狂瀾，保住了團隊在公司中的位置。雖然員工也對馮愷的獨裁有點意見，但對於組織效率來說，這未嘗不是件好事，沒有搖擺的政策和飄浮不定的方向，讓人工作起來很簡單、高效。馮愷的上司意識到了這個問題，提醒他必須有適度的彈性：要做領導者的事情，也要做好導師和教練。
權力不是“唯所欲爲”，而是意味着要承擔更多的責任和大局觀：如何實現組織的目標？如何更好地調動參與者的積極性？如何讓權力變成達成業績的有利工具？權利的本質是責任，這不應該是唱高調，而要是實實在在的信念和行動。只有擁有這種信念的上司，纔會贏得下屬的尊重，並助他成就業績。而這樣的權力會自然地引申爲領導力，即便他並不再使用或擁有權力，也一樣會影響他人，甚至是一生。
這纔是最好的權力擁有者，如果你可以將權力變爲真正的領導力和影響力，你便成功。
