策略與模式的區別，在職場上主要看個人的工作能力，要學會良性競爭才能爲自己開闢道路，職場人脈也是一點點積攢起來的，職場上的隱形陷阱是很多的，以下是策略與模式的區別文章分享。
策略與模式的區別1
UML
狀態模式是策略模式的孿生兄弟，是因爲它們的UML圖是一樣的。但意圖卻完全不一樣，策略模式是讓用戶指定更換的策略算法，而狀態模式是狀態在滿足一定條件下的自動更換，用戶無法指定狀態，最多隻能設置初始狀態。
狀態模式:
例如網購的商品訂單，處於不同的狀態，但是是針對同一訂單的不同的狀態。同一處理方法，狀態切換了做的事情就不同。
策略模式:
例如聚合支付平臺，有支付寶、微信支付、銀聯支付等，可以使用不同的支付策略。
區別：
1、狀態模式重點在各狀態之間的切換，從而做不同的事情；而策略模式更側重於根據具體情況選擇策略，並不涉及切換。
2、狀態模式不同狀態下做的事情不同，而策略模式做的都是同一件事。例如，聚合支付平臺，有支付寶、微信支付、銀聯支付，雖然策略不同，但最終做的事情都是支付，也就是說他們之間是可替換的。反觀狀態模式，各個狀態的同一方法做的是不同的事，不能互相替換。
3、狀態模式封裝了對象的狀態，而策略模式封裝算法或策略。因爲狀態是跟對象密切相關的，它不能被重用；而策略模式通過從Context中分離出策略或算法，我們可以重用它們。
4、在狀態模式中，每個狀態通過持有Context的引用，來實現狀態轉移；但是每個策略都不持有Context的引用，它們只是被Context使用。
5、狀態模式將各個狀態所對應的操作分離開來，即對於不同的狀態，由不同的子類實現具體操作，不同狀態的切換由子類實現，當發現傳入參數不是自己這個狀態所對應的參數，則自己給Context類切換狀態；這種轉換是"自動"，"無意識"的。狀態模式允許對象在內部狀態改變時改變它的行爲，對象看起來好像修改了它的類。而策略模式是直接依賴注入到Context類的參數進行策略選擇，不存在切換狀態的操作。
6、策略模式的客戶端必須對所有的策略類相當瞭解，明確當前場景下各種策略的利弊，權衡在當前場景下應該使用哪種策略，也就是是說策略類對客戶端是暴露的，策略是外界給的，策略怎麼變，是調用者考慮的事情，系統只是根據所給的策略做事情。
狀態模式依賴於其狀態的變化時其內部的行爲發生變化，將動作委託到代表當前狀態的對象，對外表現爲類發生了變化。狀態是系統自身的固有的，由系統本身控制，調用者不能直接指定或改變系統的狀態轉移。
聯繫：
狀態模式和策略模式都是爲具有多種可能情形設計的模式，把不同的處理情形抽象爲一個相同的接口，符合對擴展開放，對修改封閉的原則。
還有就是，策略模式更具有一般性一些，在實踐中，可以用策略模式來封裝幾乎任何類型的規則，只要在分析過程中聽到需要在不同實踐應用不同的業務規則，就可以考慮使用策略模式處理，在這點上策略模式是包含狀態模式的功能的，策略模式是一個重要的設計模式。
策略與模式的區別2
方法是"爲了完成一定的目的和任務，活動中所採用的方式、手段"
策略是"不同的條件下，爲達到不同的結果所採用的方式、方法、媒體的總和"
例子：
教學方法和教學策略：
1、教學方法是指“爲了完成一定的教學目的和任務，師生在共同活動中所採用的方式、手段。既包括教的方法，也包括學的方法，是教法與學法的統一”。
一般的教學方法應該有以下的幾種：講授法、演示法、討論法、訓練和實踐法、合作學習法、示範模仿法、強化法、實驗法、練習法等。
2、教學策略是指“在不同的教學條件下，爲達到不同的教學結果所採用的方式、方法、媒體的總和” 。
如先行組織者教學策略、掌握學習教學策略、情境－陶冶教學策略、示範－模仿教學策略；
再如建構主義中的自主學習策略包括：支架式教學策略、拋錨式教學策略、隨機進入教學策略、啓發式教學策略、自我反饋式教學策略、基於Internet的探索學習策略；
還有協作式教學策略包括：課堂討論、角色扮演、競爭、協同和夥伴等。還有探究型教學策略等等。
策略與模式的區別3
戰略與策略的相同點與區別比較分析
戰略應該是方向性的把握，而策略則是具體的動作。策略是從屬於戰略的，沒有戰略指導的策略不會有太大的價值；而戰略也是需要各種策略支持的，沒有看準時機，及時出牌，戰略永遠只是空想。所以，戰略和策略第一個區別是：戰略要看方向，策略要看時機。
其次，戰略和策略的區別在於：戰略需要減法，而策略需要做加法。戰略的目的是要在衆多的道路中選對一條，然後走下去；而策略則是面對一個具體的目標，應該從哪些方面進行攻打，最終佔領它。
再次，戰略是長遠而簡單的，複雜的不叫戰略；策略是短促而複雜的，不短促不足以把握時機，不復雜不足以取得完勝。
戰略與執行是我們每一個利潤中心的兩個基本點。我想說的是，戰略+策略+執行，可能會更清晰的描述在戰略之後執行層面的內涵。
戰略一旦確定，執行是至關重要的。有些時候即便戰略不清晰甚至不成熟，良好的執行將會使戰略升級。戰略之後是執行，執行之前不應該簡單說成是戰略，而是戰略導向下的策略。策略是戰略的執行，但更是執行前的執行戰略。
策略，即策劃、謀略。尤其在面臨選擇時，面臨行動前，策劃、謀略尤爲重要，對戰略的成功實施起着決定性的作用，否則一旦選擇錯了，或選擇時機不當，或選擇順序有差，均會導致戰略的實施不力。甚至於後來，人們會懷疑戰略是否正確。諸多時候，大凡策略出問題時，我們都去懷疑戰略，其實不然，我們應該檢討策略是否正確。有些時候，我們不懷疑戰略，我們不懷疑團隊的具體執行力（這裏具體執行力指的是策略後的執行力），但公司或多或少出些問題或者說不能令投資者滿意，爲什麼呢？我認爲，是對戰略項下的策略沒有研究好，沒有執行前的'策劃和謀略，或者說，策劃起來草率些，謀略起來簡單些。所以，把“戰略+執行”細分爲“戰略+策略+執行”，將會使我們的思路更清晰，將會使我們的戰略步入快車道。
我們經常研究戰略，實際上應該是經常檢討策略。在面臨選擇時，避免戰略項下的盲動，管理層應做更多地思考。有些時候，管理層未做好恰當的策劃和謀略，就會出現戰略的執行不力。所以，將策略提出來研討，將大家思想集中起來，第一步做什麼，第二步做什麼，什麼時候進去，什麼時候出來，什麼時候我們可以暫時承擔一時之虧損，什麼時候改變模式彌補戰略項下的一時虧損，都需要管理層深度思考和謀劃。作出了恰當的選擇，才能去推進執行。
戰略是有策略的戰略，執行是策略項下的執行；戰略是本，策略是綱，執行是目。
戰略不常變，策略會時常調整，執行更是千變萬化；沒有戰略，策略和執行就成爲無本之目；沒有策略，戰略就掛在牆上，沒有策略，執行就只知幹活。策略是戰略與具體執行之間必不可少的環節。
今天我們講的內部協同，這是一個戰略思考，大家都會認同，都會打起精神去執行領導的要求。但有些時候，真的是停留在領導的要求下，或者盲目去執行領導要求。譬如，我們見到萬家的同事時，經常談到我們的產品能否擺在萬家的貨架上，萬家的同事說“好啊”。分手時說保持聯繫，看如何幹。分手後，就沒有下文。再見面時，上次說的話又說一遍，時間長了，再也不說了。我認爲這裏面就缺乏策劃，所以沒有執行。
又譬如，我們有些事情是“求”我們的客戶（如用戶、政府、金融等部門），但一味的去“求”，可能收效一般。如果經過策劃，既使事情朝着我們的預期發展，同時，對方還感覺到事情已體現出我們的支持，這有多好，這就是真正的雙贏。
再譬如，我們收購目標企業，這既符合戰略要求，同時內部資源或集團資源又能滿足併購後的發展所需。目標企業得知後非常積極，乃至於地方政府都會出面表示，華潤收購後，政府提供什麼樣的支持等，由於地方政府與目標企業的策劃，我們又可能缺乏精心細緻的策劃，而“落入”對方的“策劃圈”，最後導致我們的戰略實施受阻。上面定了可以幹，但上面不會去定如何幹，最後由於策略欠妥我們沒能幹好，上面還可能檢討是否定錯了，其實非也。既非上面定錯了，也非我們不努力，而是我們沒有去認真策劃，認真選擇、認真謀略。
所以，策略比具體執行更重要，甚至於比戰略更重要。急於求成，不考慮風險，再好的具體執行，戰略就成了誤導。精心策劃、認真謀略，我們的目標就離我們不遠了。
