企業的經營模式有哪些，一個企業要想有效的得到更好的發展，想必，關健在於有效且合理經營模式，那麼，企業的經營模式有哪些。接下小編和大家一起看看以下的文章，希望可以幫到大家。
企業的經營模式有哪些1
1、親情化管理模式這種管理模式
利用家族血緣關係中的一個很重要的功能，即內聚功能，也就是試圖通過家族血緣關係的內聚功能來實現對企業的管理。從歷史上看，雖然一個企業在其創業的時期，這種親情化的企業管理模式確實起到過良好的作用。但是，當企業發展到一定程度的時候，尤其是當企業發展成爲大企業以後，這種親情化的企業管理模式就很快會出現問題。因爲這種管理模式中所使用的家族血緣關係中的內聚性功能，會由其內聚性功能而轉化成爲內耗功能，因而這種管理模式也就應該被其他的管理模式所替代了。我國親情化的企業管理模式在企業創業時期對企業的正面影響幾乎是99%，但是當企業躍過創業期以後，它對企業的負面作用也幾乎是 99%、這種管理模式的存在只是因爲我們國家的信用體制及法律體制還非常不完善，使得人們不敢把自己的資產交給與自己沒有血緣關係的人使用，因而不得不採取這種親情化管理模式。
2、友情化管理模式
這種管理模式也是在企業初創階段有積極意義。在錢少的時候，也就是在哥們兒爲朋友可以而且也願意兩肋插刀的時候，這種模式是很有內聚力量的。但是當企業發展到一定規模，尤其是企業利潤增長到一定程度之後，哥們兒的友情就淡化了，因而企業如果不隨着發展而儘快調整這種管理模式，那麼就必然會導致企業很快衰落甚至破產。我國有一個民營企業叫“萬通”，一開始就是五個情投意合的人創辦的一個友情化企業，當時大家都可以臥薪嚐膽，創業者之間完全可以不計較金錢。但是，當萬通拿到第一筆大的利潤的時候，五個人就開始有所摩擦。當時萬通的比較大的股東叫馮侖，他還想繼續堅持這種管理模式而使企業發展，他組織企業的創辦者讀《水滸》，讓大家記取散夥與分裂的教訓，但結果最後沒有解決問題，只好幾個人解散了這個企業，放棄了這種友情化管理模式。後來萬通由於創業者各自另起爐竈而孵化了好幾個企業。
3、溫情化管理模式
這種管理模式強調管理應該是更多地調動人性的內在作用，只有這樣，才能使企業很快地發展。在企業中強調人情味的一面是對的，但是不能把強調人情味作爲企業管理制度的最主要原則。人情味原則與企業管理原則是不同範疇的原則，因此，過度強調人情味，不僅不利於企業發展，而且企業最後往往都會失控，甚至還會破產。有人老是喜歡在企業管理中講什麼溫情和講什麼良心，認爲一個人作爲企業管理者如果爲被管理者想得很周到，那麼被管理者就必然會有很好的回報，即努力工作，這樣企業就會更好地發展。可見，溫情化管理模式實際上是想用情義中的良心原則來處理企業中的管理關係。在經濟利益關係中，所謂的良心是很難談得清楚的。良心用經濟學的理論來講，實際上就是一種倫理化的並以人情味爲形式的經濟利益的規範化回報方式。因此，如果籠統地講什麼良心，講什麼人性，不觸及利益關係，不談利益的互利，實際上是很難讓被管理者好好幹的，最終企業都是搞不好的。管理並不只是講溫情，而首先是利益關係的界定。有些人天生就是溫情式的，對利益關係的界定往往是心慈手軟，然而在企業管理中利益關係的界定是“冷酷無情”的，對利益關係的界定，到一定時候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那種在各種利益關係面前“毫不手軟”的人，尤其對利益關係的界定能“拉下臉”的人，才能成爲職業經理人。例如，如果有人下崗的時候哭哭啼啼，一個人作爲管理者心軟了，無原則地可憐下崗者而讓他上崗了，那這個人就完全有可能成不了職業經理人。
4、隨機化管理模式隨機化管理模式
在現實中具體表現爲兩種形式：一種是民營企業中的獨裁式管理。之所以把獨裁式管理作爲一種隨機化管理，就是因爲有些民營企業的創業者很獨裁。他說了算，他隨時可以任意改變任何規章制度，他的話就是原則和規則，因而這種管理屬於隨機性的管理。另外一種形式，就是發生在國有企業中的行政干預，即政府機構可以任意干預一個國有企業的經營活動，最後導致企業的管理非常的隨意化。可見，這種管理模式要麼是表現爲民營企業中的獨裁管理，要麼是表現爲國有企業體制中政府對企業的過度性行政干預。現在好多民營企業的垮臺，就是因爲這種隨機化管理模式的推行而造成的必然結果。因爲創業者的話說錯了，別人也無法發言矯正，甚至創業者的決策做錯了，別人也無法更改，最後只能是企業完蛋。
5、制度化管理模式
所謂制度化管理模式，就是指按照一定的已經確定的規則來推動企業管理。當然，這種規則必須是大家所認可的帶有契約性的規則，同時這種規則也是責權利對稱的。因此，未來的企業管理的目標模式是以制度化管理模式爲基礎，適當地吸收和利用其他幾種管理模式的某些有用的因素。爲什麼這樣講呢牽因爲制度化管理比較“殘酷”，適當地引進一點親情關係、友情關係、溫情關係確實有好處。甚至有時也可以適當地對管理中的矛盾及利益關係做一點隨機性的處理，“淡化” 一下規則，因爲制度化太呆板了。如果不適當地“軟化”一下也不好辦，終究被管理的主要對象還是人，而人不是一般的物品，人是有各種各樣的思維的，是具有能動性的，所以完全講制度化管理也不行。適當地吸收一點其他管理模式的那些優點，綜合成一種帶有混合性的企業管理模式。這樣做可能會更好一點。這恐怕是中國這十幾年來在企業管理模式的選擇方面，大家所得出的共識性的結論。
企業的經營模式有哪些2
公司發展八大戰略
1、發展的關鍵與底線
實際上，除了投資規模擴張，有錢還可以做的事很多。例如，增加研發、人才、品質、合規方面的支出，以加強企業的實力儲備與發展後勁；繼續做好業務戰略，創造與提供市場更好的產品或服務總價值；增加企業現金冗餘，提升整體抗風險的能力。
需要注意的是，在企業有錢做大的過程中，也會如個人有錢消費時一樣，不經意間就會出現成本或支出自動膨脹的趨勢。例如，在企業的許多方面，希望提升檔次，改善整體形象，結果推高了成本。這樣，若遇市場競爭加劇，就會擠壓企業的盈利空間。
公司戰略追求發展，不能忘了業務戰略提供的生存盈利基礎。爲此，在企業不斷做大規模的過程，不妨留意一下人均盈利及資產回報率的波動情況，關注一下是否出現了嚴重的下滑，看看到底是由於競爭加劇而致收益下降，還是因爲成本增加太多。
應對發展的挑戰，公司戰略必須堅守底線，真正做到“寧可盈利不做大，不要做大不盈利。”否則的話，隨着企業的發展，無意中就極有可能陷入這樣的循環，規模不斷擴大，產能日趨過剩，負債率越來越高，盈利越來越少，反而使得經營難以爲繼。
有企業老闆談到，隨企業規模做大，有了跨區域擴張，結果經常出差，到處奔波，個人與家人的生活空間受到了極大的擠壓，感覺自己反而不開心了。另有老闆說起，隨着業務做大，管理事務變繁雜，常常疲於應付，甚至一想到要去公司上班就渾身不爽。
討論公司戰略，希望發展活得好，無意中人們會更多地關注，抓住一切可能的機會做大業務，甚至不惜高息借貸搞大規模擴張。
這樣的結果，就易背離業務戰略的生存的原則，忘掉戰略的初心。企業活着，抓關鍵，守底線，求發展，謹防過猶不及。
基於理性思考，在堅守底線、生存無憂的基礎上，企業不妨多做些新的探索，只要在失敗能承受的範圍內，都可適當嘗試。例如，尋找投資增值機會，專注顧客創新跟進，關注潛在的客戶，開拓潛在市場與潛在顧客的需求，做更具前瞻性的創新項目儲備。
這種思路也可拓展用於民間借貸的分析。若將這種借貸看成是投資，就需要考察資金最終的真正去向，其所用於項目在支付了所承諾的借款利息後，是否真的還能存活。否則，出借者就須自問，萬一本息泡湯，能承受嗎？這裏依據的也是拒誘惑的底線原則。
企業有錢，除了可以做與經營相關的實力儲備，也可考慮安排家庭生活保障的基金，當然，還可以做慈善救助、愛心奉獻、回饋社會等，只要完全出於個人自願，投入過程各方開心，可以產生實際效果，不太在意虛妄名聲，就都會有不錯的長效心理感受。
2、發展途徑
瞭解企業發展的動因以及影響發展抉擇的因素，做出了合適的發展決策，此後涉及的就是採取怎樣的發展途徑與方式的考量。例如，專精集約化、跨區域拓展、縱向一體化、橫向多元化、業務組合重構等途徑，以及進入、退出、調整等方式，該如何選？
就企業發展的具體方式來說，進入新業務，有併購、自創、結盟這樣三種做法；退出原業務，有出售、轉讓、關閉這樣三類做法；對企業的業務做動態調整，可以採取的做法有整頓、緊縮、重組，分別用以消除混亂、應對衰退、重構多業務比例關係。
企業發展的每一途徑與方式，無論是涉及現有領域，還是新領域，都需解決衆多參與者之間怎麼合作的問題。合作，涉及名、利、權關係的處理。許多情況下，利益分配還容易解決，而一旦涉及誰控股、誰拍板等，關乎名聲、權力、面子，就易引發衝突。
專精集約發展專精集約發展，就是將企業所涉的業務做深做透，以最優技藝、最低成本，實現最高價值或性價比。對任一業務來說，都有其自身的經營特點，受地理位置、客源規模、服務品質、成本控制等因素的影響，只有專注於適當的經營規模，才易盈利生存。
舉例說，有家僅容10 張小桌、50 平米的小吃店，生意紅火，每天的中晚餐時間，有客人排長隊。後來規模擴大了好幾倍，開成大酒樓，卻因開支過大、生意清淡、經營虧損而關門。所以重新回到規模約爲當初“小吃店”兩倍的風味館，生意又顯得不錯了。
採取集約經營的做法，對於小企業來說，可以在某些局部領域，建立起獨特的競爭優勢，以應對強大對手所採取的全面出擊戰略；對於大企業來說，可以提升職能或區域組織的專業化程度，強化自身的優勢。當然，集約過度，可能會削弱企業的靈活性。
3、跨區域拓展
跨區域拓展，需要入鄉隨俗，紮根當地，纔可盈利生存，也纔有可能促進活好、活久。由此看來，即使是全球化經營，也需以本地化爲基礎與立足點，這就是全球化即本地化。做到了每個落地業務的生存盈利，也就保證了企業跨區域拓展的.整體活得好。
有笑話說，在一個有許多同行企業集聚的區域裏，有企業標榜自己“全球第一”，另有企業號稱自己“全國最佳”，還有一家企業宣傳自己是“本地最好”。對這些企業的廣告，若問“哪家的說法最容易被驗證？”顯然，更易被驗證，就會做得更靠譜。
跨區域拓展，要有落地功夫，怎麼落地？八仙過海，各顯神通。麥當勞稱自己的是“國際品牌的本地公司”，公司本地，品牌國際；寶潔公司稱自己某一產品品牌是“知名的國際企業推出的中國品牌”；匯豐銀行號稱是“有全球網絡支撐的本地銀行”。
4、一體化與多元化
縱向一體化，除了需克服進入新業務領域可能遇到的障礙外，還需應對由此所帶來的產業鏈上下游環節企業間競合關係的改變。
另外，佈局於同一產業鏈的上下游，涉及較大投資，需要平衡上下游多環節的產能，應對最終需求震盪所帶來的市場衝擊。
對於橫向多元化，從實業經營的角度看，如果太過多元化，全面出擊，就易分散精力，影響到企業做專做精，從而不利於存活；從資本運作的角度看，難題在於挑項目，挑團隊，或可相對多元化一些。所以，可否多元化以及多元化到什麼程度，無定論。
對於有些老闆來說，儘管手中很有錢，也想多元化，但如果其個人的領導風格是事必躬親，對誰都不太放心，什麼都要自己一手抓，那麼，就很難進行多元化，畢竟多元化可能涉及其不熟悉的層面，此時如果老闆不願放手，其他人是很難開展工作的。
5、專精與多元化
關於專精與多元化的關係，既有人認爲，企業做大，應該“小錢集中，大錢分散”“不要將全部雞蛋放在同一個籃子裏”；也有人覺得，籃子多了費事，“與其把雞蛋分散放進不同的籃子裏，還不如把所有雞蛋都裝進一個籃子裏，然後看好那個籃子”。
以上提法，涉及專精與多元這兩種決策的本質，能否識別出優質業務？到底經營多少種業務爲宜？是否具備相應的企業實力？
對於這三個問題，實踐中並不存在統一的解答，有必要區別不同企業的環境、使命、實力三假設情況，相應採取不同的做法。
企業發展所經歷的是一個由“集約發展到多元經營，再到相對專精，然後再多元經營，再專精發展”的循環演化過程。沒有多元經營，難以產生業務領域的突破，沒有專精發展，難以形成企業特色。從這個角度看，專精或多元，不能斷言孰優孰劣。
6、多元化時機
對於專精與多元的戰略選擇，涉及經營業務的調整與重組。例如，如何對現有業務進行改造、重構，以求更好的發展？在什麼時候、什麼情況下，更適合或更不該進行多元化經營？認真考慮這些問題，有助於從根本上弄清多元化經營的時機與前提。
企業多元化經營的時機選擇，既需要考慮新業務的未來發展趨勢，也需要綜合企業實力與現有業務市場潛力的情況，這就是說，要以企業對新業務發展前景、現業務市場潛力及自身實力的判斷爲基礎，根據不同的情況，採取相應不同的多元化經營選擇。
一般地，如果企業在現有業務市場的發展潛力很大，就不應分散精力搞多元化。如果企業在現有業務市場的發展前景堪憂，而自身又具有強大的實力積累，就可以優先考慮多元經營的選擇。否則，企業就必須慎重考慮，是否應該進行多元化經營。
7、多元化三問
必須看到，任何企業所擁有的資源、能力、信譽等實力，總是帶有一定專用性的，而多元化經營可能會對企業提出新的實力要求，特別是當企業試圖進入與現有業務毫不相關的新領域時，這種對於新實力的要求，往往會超出企業現有實力的支撐範圍。
以下將基於動態競爭與長期視角，特別地從“進入、立腳、發展”這樣三個角度出發，給出關於企業多元化發展需考慮的核心戰略問題。通過對這些問題的理性思考，可以幫助釐清企業多元化的思路，解決企業在多元化發展中所可能遭遇的決策難題。
其一，從“進入”角度看，需要回答是否“進得去”的問題。企業在現有業務領域有優勢，不一定就能幫助其成功進入新業務，要想在新的業務領域取得成功，可能需要新的優勢。這不僅要求企業現有業務有優勢，更要求能在新領域取得相對競爭優勢。
進入一個新領域所要求的優勢，應該作爲整體來看待，許多情況下，僅僅擁有其中的部分優勢是不夠的。例如，對於一家實力強大的軟飲料公司來說，要想進入酒業，即使擁有分銷渠道等許多相關的優勢，也可能會因爲缺少核心的優質釀酒能力而難以成功。
其二，從“立腳”角度看，需要回答進入新領域後是否“站得穩”的問題。有時，依靠強大資本實力，可以強勢進入新領域，但進入之後，需要超越其中的現有競爭者，並在競爭中站穩腳跟，最終成爲其中的優勝者，要想做到這一點，似乎並不容易。
互聯網時代，多見跨界經營，有時憑藉的是完全不同的技術支撐，可以很容易地突破現有產業的壁壘，從而順利開闢新的市場領域。但是，即便如此，真要在進入的領域中紮根、生存，並且做到活得了、活得好、活得久，似乎這樣的成功企業也不多。
其三，從“發展”角度看，需要回答的問題是，進入並在新領域站穩後，未來是否願意“有發展”。有時，進入新領域，可能會毀掉原業務，此時，必須考慮企業的長期使命定位，如果真的能夠進入新領域並站穩，內心是否真有興趣在其中長期耕耘？
多元化進入新領域，企業必然會經歷新的過程，作爲長期戰略的一部分來考慮。如果體驗新過程，積累新實力，無論一時成敗得失如何，企業都願意承擔，則這樣的多元化經營，可以看作是符合企業使命的追求，否則，就只能當作短期賺快錢的嘗試。
8、多種發展動因
以上從一般概念的角度，討論了多元化與專精發展的關係。就具體企業來說，在做出是否以及如何多元化的決策時，可能會受到多種動因的影響。例如，爲了拓展市場、儲備機會、分散風險、善用資源、增強實力，還有其他各種說不清、道不明的原因。
有時，一個企業採取多元化做法，表面上人們根本看不清是什麼原因，也許只是爲母公司的戰略服務、爲加強對企業的控制權、爲無意識的跟風趕時髦、爲滿足決策者的內隱偏好等。這其中的一些動因，可能並不能擺到檯面上明說，卻又最具影響。
當然，以上所述的發展途徑，更多關注業務、規模的外延拓展。從內涵的角度看，企業發展的途徑，還可以採取更爲綜合的集成化、平臺化、專家化的做法，通過對產業鏈多環節整合、爲多主體提供配套服務、給顧客創新解決方案等，以形成綜合優勢。
